Oticon is Deens fabrikant van hoortoestellen. Opgericht in 1904 waren ze de eerste ter wereld die ze maakte. Rond 1970 was oticon marktleider in hoortoestellen voor achter-het-oor. In 1974 begon het marktaandeel af te nemen, toen er modellen voor in-het-oor op de markt kwamen. Oticon kreeg bovendien te maken met concurrentie van tech reuzen als Siemens, Philips, Sony en 3M. In 1987 was het marktaandeel van het bedrijf wereldwijd geslonken van 15% naar 7 %.
Kort daarop, in 1988 wordt Lars Kolind, voormalig managementconsultant en universitair hoofddocent, benoemd tot CEO. Oticon zit op het dieptepunt. Kolinds' eerste stap is een klassieke kostenbesparing. Beslissingsbevoegdheden werden gecentraliseerd en hij gaf op dictatoriale wijze leiding. In 1989 schrijft Oticon weer zwarte cijfers. Maar het is duidelijk, dat Oticon niet nog vijf jaar overleeft als er niet een drastische stap wordt genomen.
We were up against all the big boys you can imagine - Siemens, Philips, Sony, 3M and AT&T.
My analysis was that we could never beat them in financial resources; - - at marketing or on brand - -We could never beat them on technology, so we had to find something that we could do in a unique fashion. That led me to believe - that if we could design a uniquely innovative, fast moving, efficient organization, then this is something they could never replicate
Lars Kolind - CEO Oticon
Zowel in leiderschapsstijl als in organisatiestructuur wijzigt Oticon radicaal van koers. Naar een leiderschapsstijl én organisatie gericht op creativiteit, initiatief leidend tot innovatie.
You can’t just do it 10- percent different. You have to do it radically different
I took the liberty - of not taking my model from anywhere, but designing something completely new
Lars Kolind - CEO Oticon
Nieuwjaarsdag 1990 maakt Lars zijn visie op het nieuwe Oticon bekend. Hij heeft zich laten inspireren bij de scouting.
Whenever scouts come together,
they cooperate effectively together, without hierarchy. There is no game-playing, no intrigue, we are one family brought together through common goals
Lars Kolind - CEO Oticon
Hij lanceert "het 300-project". Zo genoemd omdat het de productiviteit op het hoofdkantoor in drie jaar tijd met 300 procent moet verhogen. Hij beschrijft in zijn visie "een spaghettiorganisatie" - als slierten/ strengen in een chaotisch netwerk De term werd bedacht om een uiterst flexibele organisatiestructuur te beschrijven. Een radicaal ander organisatiemodel - waarmee hij korte metten maakt met formele organisatiestructuren en hiërarchieën. Die vond hij, verstikkend voor innovatie en initiatief.
Replacing permanent departments with a chaotic network of continuously changing project teams
Lars Kolind - CEO Oticon
1. alle afdelingen, leidinggevende functies en formele functietitels worden verwijderd, alle medewerkers zijn "associates"
Management seldom made a positive contribution to the development of the business.
Too much control: too little spirit, joy and inspiration
Lars Kolind - CEO Oticon
2. alle persoonlijke bureaus en kantoren worden vervangen door open ruimtes
In future, he believed a company's success would be increasingly reliant upon creating the right working environment - one where employees behaved as individuals rather than part of a large organization
Lars Kolind - CEO Oticon
Belangrijke ingredienten van de nieuwe werkwijze zijn:
1. keuzevrijheid - associates initieren projecten en stellen zelf de teams samen; medewerkers werken aan meer projecten tegelijkertijd en mpgen een project weigeren
Any individual who comes up with a good idea is free to assemble a team and act as a project leader. Each project however has to compete with all the other projects at a time - trying to get off the ground. An associate must attract sufficient resources and support for his or her project, or it will perish. At times, there are up to 100 projects on the go, forming and disbanding - as tasks are started or completed
Lars Kolind - CEO Oticon
2. associates nemen meerdere projecten tegelijkertijd op zich - de projectaanpak stimuleert cross-functioneel werken
I knew intuitively that innovation would take place,
if we let people with different backgrounds work together and inspire each other
Lars Kolind - CEO Oticon
De projectteams worden aangemoedigd om projecten van begin af tot eind helemaal zelf op te pakken. Het is aan de werknemer om nuttig bij te dragen door deel te nemen aan een bestaand project of zelf een compleet nieuw project te starten. Zolang de deadlines maar worden gehaald, dat is wat telt.
Running a project should feel like running a company, with a project leader feeling like the CEO
Lars Kolind - CEO Oticon
3. communicatie en transparantie staan centraal in de nieuwe aanpak - kennis wordt gedeeld door heel de organisatie. Kolind plaatste de interactie, samenwerking en verbinding van mensen, klanten, leveranciers en ideeën centraal - in het hart van het bedrijf.
we want the open office, because we want everybody to disturb each other - with relevant input
Lars Kolind - CEO Oticon
De kantoren worden ontworpen voor persoonlijk contact. Flexibele werkplekken komen in enorme open ruimtes. De lift wordt vervangen door een grote wenteltrap - breed genoeg om toevallige ontmoetingen en gesprekken mogelijk te maken.
Medewerkers nemen hun "kantoor" met zich mee door het hoofdkantoor. Met "Rullemaries" - mobiele karren met daarin maximaal 30 hangende mappen en andere kantoorparafernalia.
Oticon wordt wereldberoemd door zijn papierloze concept. Papier dat de organisatie binnenkomt wordt gedigitaliseerd en binnen enkele uren na aankomst versnipperd.
The shredder is connected to a transparent chute which passes through the company cafeteria directly below, allowing workers on breaks to watch a satisfying stream of falling paper on its way to the recycling bins
Lars Kolind - CEO Oticon
Het aantal personeelsleden daalt, de efficiëntie neemt toe en de kostprijs van hoortoestellen daalt met 20%. Hoewel er een veelheid aan nieuwe producten wordt gelanceerd, is de doorlooptijd van het nieuwe producten met 50% verkort.
De vernieuwer kan in eerste instantie briljant en solistisch te werk gaan, maar het is nét zo belangrijk om vervolgens een coalitie te bouwen die de verandering borgt.
Eind 1995 voelt Kolind dat er iets niet klopt. Het is een lastig jaar geweest, waarbij het bedrijf zich bijna uitsluitend richtte op het ontwikkelen en uitbrengen van nieuwe digitale hoortoestellen. De nieuwe producten waren boegbeeld van de start-up cultuur. Echter, de tijdelijke teams, die zo succesvol de nieuwe producten lanceerden, kregen de neiging tot permanentie. Het ongeorganiseerde bedrijf werd zo gaandeweg "gevaarlijk" georganiseerd.
Kolind's oplossing was wederom radicaal - om "Oticon in een nieuwe richting te laten ontploffen". Alle projecten kregen een andere locatie binnen het gebouw. Kolind omschreef het effect als "totale chaos". Precies wat hij zocht.
To keep a company alive, one of the jobs of top management is to keep it disorganized.
The company and Kolind never fully achieved the radical implementation of the spaghetti organization, pulling back from the total chaos het advocated.
Lars Kolind - CEO Oticon
Uiteindelijk kwam het tot een confrontatie tussen medewerkers en de oude garde managers, die vanuit een "Product en Projecten Comité" hun oude machtspositie had kunnen behouden. Door internationale inspanningen had Kolind de signalen van een groeiende onvrede te laat opgemerkt. Zin visie bleek onvoldoende helder en richtinggevend, waardoor iedereen eigen doelen kon nastreven. Het bedrijf werd uiteindelijk opgedeeld naar marktsegmenten, de hiërarchie werd her ingevoerd. Velen verlieten gedesillusioneerd het bedrijf, waaronder Kolind zelf.
In 1998 treed Kolind af als CEO en wordt hij serial-entrpreneur. Hij start dan meer dan 20 bedrijven, op allerlei gebied over de heel de wereld. Oticon is tegenwoordig de op eén na grootste fabrikant van hoortoestellen van de wereld.
LATEN WE SAMENWERKEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
