INSPIRARATIE
Razend benieuwd ben ik - naar het boek van @Corporate Rebels. Alle columns heb ik voorbij zien komen. Wordt dit boek nét zo baanbrekend als Reinventing Organizations van Laloux?
Joost Minnaar (nanowetenschapper) & Pim de Morree (Industrial Engineer) hebben meer dan 100 organisaties bezocht. Vergeleken met Frederic Laloux - die "deed" er zo'n 50, waarvan 12 meer diepgaand. Op de bucketlist van deze Corporate Rebels staan 170 pioniers. Personen en organisaties die het "anders" willen doen. Die af willen van het wurgende korset dat hiërarchie en/ of bureaucratie heet. Ze vereerden "goeroes"" zoals Ricardo Semler en Daniel Pink met een bezoek. Alsook bedrijven als Google, Spotify en "onze eigen" boegbeelden van Nieuw Organiseren: Bol.com, Buurtzorg en Gemeente Hollands Kroon. Als meest verrassende "(r)evolutionaire) organisatie vonden de Rebels nota bene bij de overheid, het Belgische Ministerie van Sociale Zekerheid.
Andere aansprekende voorbeelden die in het boek ten toon worden gespreid zijn:
Wat opvalt aan de cases is de grote diversiteit. Dit ontneemt organisaties die dit gedachtegoed overwegen het "not invented here" syndroom. Dit boek laat zien dat het wél kan! Veel van de voorbeelden hebben een restant van de functionele hiërarchie. In de vorm van (team)leiders. Je vraagt je gaandeweg af of die "bucketlist" nooit leeg raakt. Zullen er in de naaste toekomst voldoende en radicaal vernieuwende organisaties bijkomen om Pim & Joost te laten reizen.
Als missie zien de Corporate Rebels: “een verschuiving van onvrede op de werkvloer naar idealisme en betekenis”. Werk kán leuk zijn, werk moet leuk zijn. Uit onderzoek blijkt een gebrekkige betrokkenheid van werknemers wereldwijd. Slechts 15% voelt zich betrokken bij hun werk. Binnen die groep zijn er werknemers die zo gefrustreerd zijn dat ze van alles doen om het werk te saboteren (18% daarvan). Uit Nederlands onderzoek blijkt dat slechts 1 op de 10 werknemers zich betrokken voelt bij zijn werk.
Zelf ervaren de schrijvers hun banen in het corporate bedrijfsleven als frustrerend. "Ik zat van 9 tot 5 rapporten te schrijven", aldus Pim. Ze zagen zich niet de komende 25 jaar in een saai kantoor met een hufterige chef. Ze waren klaar met de traditionele cultuur, waarin een chef de lakens uitdeelt. Met de gebruikelijke hiërarchie, protocollen en budgetten. En niet te vergeten de eindeloze nutteloze powerpointvergaderingen. Tijd voor revolutie!
Begin 2016 zegden de oud klasgenoten hun baan op. En besloten op reis te gaan langs hoogleraren werkgeluk, goeroes en bedrijven - die het anders doen. Geïnteresseerd in de vraag hoe je een bedrijf anders kunt organiseren. Ze lazen er veel boeken over. Maar werkt het in de praktijk ook zo? Hóe creëer je een organisatie waar mensen enthousiast van worden? Ze maakten een wensenlijst van bedrijven waarover ze hadden gelezen of gehoord. Van de vele gesprekken doen ze verslag ze op hun website.
Ondertussen timmeren de Corporate Rebels behoorlijk aan de weg. De gemeenschap Rebels groeit. Wekelijks wordt de site voorzien van verse cases en verhalen. De website trekt ongeveer 50.000 unieke bezoekers per maand.
En ondertussen is er ook de Rebel Academy ontstaan. En zijn ze van lieverlee de consultancy ingerold. En uiteindelijk is er dan nu dit boek. "Wij wilden niet met een boek in ons achterhoofd bij zo'n bedrijf langs. We wilden komen omdat we behoorlijk nieuwsgierig waren en gefrustreerd met ons werk."
Ván hiërarchische, niet transparante organisaties naar gelijkwaardiger, inspirerende werkomgevingen. Hoe zorgen de voorbeeldbedrijven ervoor dat hun personeel écht plezier in hun werk heeft? In dit boek destilleren de Rebels 8 trends/ best practices.
"Purpose pays off". Een (maatschappelijk) doel zorgt voor motivatie en betrokkenheid. Een "hoger doel" bevordert de efficiëntie en communicatie, maar ook de autonomie. Zoals bij het outdoor kleidingbedrijf Patagonia. Hier "wacht niemand op orders van de baas voordat er wordt gehandeld."
Bedrijven met een sterke focus op een hoger doel presteren tot 10x beter dan de concurrentie. Er bestaat een direct verband met betere financiële resultaten
Volgens Gary Hamel zit “verstopt onder die verstikkende berg bureaucraten de mensen die het echte werk verrichten”. Maar liefst 92 procent van leiders van organisaties maakt zich zorgen over traditionele organisatiestructuren. Volgens onderzoek van DeLoitte (Global Human Capital Trends 2016) zit 86% met vraagtekens hoe tot een andere manier van organiseren/ werken te komen.
Mooi voorbeeld hoe het wél kan is Haier, 's-werelds grootste fabrikant van huishoudelijke apparaten. Een pracht voorbeeld ván bureaucratie naar ondernemerschap. Haier is getransformeerd van trage Chinese bureaucratie naar een vloeiend adaptief netwerk van teams/ bedrijfjes. Het is niet voor niets dat Haier In 2016 de tak huishoudelijke apparatuur overneemt van (niemand minder dan) GE.
Een ander mooi voorbeeld van het werken in een netwerk van teams is het managementmodel waarmee Kyocera pionierde. Hun model gaat uit van kleine units, “amoëbes” genaamd. Elke amoëbe bestaat uit maximaal vijftig werknemers en opereert zelfstandig. Al hebben ze nog steeds een manager.
Traditionele organisaties worden gedomineerd door "HIPPO's - de Highest Paid Person’s Opinion". Steevast wordt de kant gekozen van degene met de hoogste rang en vaak het hoogste salaris. En niet de kant van degene met de meest expertise, langste ervaring of beste ideeën. Hierdoor gaat veel informatie en besliskracht in organisaties verloren.
Amerikaans hoogleraar Leon Megginson haalt in het boek Charles Darwin aan. “Niet de sterkste van een soort overleeft, ook niet de intelligentste, maar degene die zich het beste kan aanpassen. Experimenteer meedogenloos!" Is zijn conclusie.
De noodzaak tot adaptief ondernemen wordt verwoord bij Spotify: “we hechten meer waarde aan innovatie dan aan voorspelbaarheid. Het gaat ons om het leveren van toegevoegde waarde en niet om het uitvoeren van voorgekookte plannen”.
Favoriete quote van Frank van Massenhove, van het Ministerie Sociale Zekerheid in Brussel komt van kunstenaar René Magritte: “vrijheid is dat je kúnt zijn in plaats van te moeten zijn”. Massenhove turnde bij het ministerie een bureaucratische structuur om naar een sfeer van vertrouwen, en een cultuur van flexibiliteit. Het was niet uitzonderlijk dat een bepaalde aanvraag twee jaar duurde om te verwerken. In de nieuwe situatie stijgt de productiviteit met 10% of meer per jaar (de eerste jaren zelfs 18%). En heeft het ministerie het laagste ziekteverzuim van Belgie, en zijn er nagenoeg geen burn-outs.
"Het is geen breaking news dat traditionele bedrijven handelen met de snelheid van een luiaard met valium als het aankomt op besluitvorming.” Volgens consultant Sidney Yoshida is er sprake van een Iceberg of Ignorance. “Macht en informatie zijn slecht verdeeld. Met name de kennis van problemen aan de frontlinie gaat in rook op naarmate je hoger de managementladder op klimt. Hij merkt ook op dat waar de medewerkers op de werkvloer bekend waren met alle problemen, slechts 74% van de teamleiders, 9 % van de middenmanagement en slechts 4% van de top van het bedrijf daarvan wist."
Houdt dingen geheim voor mensen en ze gaan uit van het slechtste. Radicale transparantie is nodig. Bij Semco, maar ook bij andere bedrijven zagen de Corporate Rebels dat - waar het vertrouwen toeneemt - de betrokkenheid wordt vergroot.
Een mooi voorbeeld van transparantie betreft salarissen. Als de salarissen niet worden gezien/ beleefd als eerlijk, dan zal dat problemen geven. Deze informatie niet openbaar durven te maken is een signaal dat er iets mis is.
Uit onderzoek komt naar voren dat onder een groep van 70.000 onderzochte medewerkers, 64 % het gevoel had dat ze werd onderbetaald. Terwijl ze allen een marktconform salaris ontvingen. Geheimzinnig doen over salarissen kan leiden tot onterechte gevoelens van oneerlijkheid.
Jobcrafting - houdt in dat je je huidige baan verandert in iets wat je leuker vindt. Door het combineren van rollen. Letterlijk betekent jobcrafting "zelf geïnitieerd verandergedrag, dat werknemers vertonen met als doel - hun baan in lijn te brengen met eigen voorkeuren, motieven en passies".
Hoe kom je daar. Creëer een activiteitenlist. Bundel activiteiten die op elkaar lijken of met elkaar te maken hebben tot rollen. Kies vervolgens de rollen - die je het meest aanspreken (in plaats van je in het keurslijf van een functie te laten stoppen).
Voor het kiezen van rollen kun je een Interne projectenmarktplaats gebruiken. Lars Kolind, voormalig CEO van Deens gehoorapparatenfabrikant Oticon, gooide in de jaren 90 alle afdelingen, managementposities en functieomschrijvingen overboord. Projecten werden de drijvende kracht. Elke taak werd een project Op basis van interesses namen mensen zoveel projecten onder handen als ze maar wilden.
Wat opvalt in de vele voorbeelden is - dat het vooral sterke leiders zijn die de organisatie naar hun hand (kunnen) zetten. Een sterke leider vertegenwoordigt een bepaald sentiment. Zo was er bijvoorbeeld in Zuid-Afrika weinig verandering gekomen zonder Nelson Mandela.
Er blijkt dat niet iedereen op een revolutie zit te wachten. Ongeveer 20 procent van werknemers blijft liever in een bedrijf waar de "ouderwetse" Pyramide overeind blijft staan. Zelfsturing wordt ervaren als "zwaarder". "Je hebt meer verantwoordelijkheid en de controle komt van de mensen naast je".
Zelfsturing is natuurlijk. "Mensen willen vrijheid en autonomie. Vergelijk het met een vriendengroep die op vakantie gaat. Die willen zelf uitvogelen waar ze naartoe gaan. Toch gek dan als iemand anders voor jouw groep een manager aanstelt. Die vervolgens budget en reisbestemming bepaalt. Dat zal niet tot een fijne vakantie leiden. Maar op kantoor in een bedrijf vinden we dit bizarre gedrag normaal".
Ondanks de vele tips bestaat er geen kant en klaar recept om te komen tot zelfsturing. Het boek beschrijft vele voorbeelden. Het "how to" wordt geprobeerd te vangen door "best practices van pioniers over de hele wereld" aan het eind van elk hoofdstuk op te nemen. Ik zal deze nog eens doornemen en op een rijtje zetten.
“Een valkuil is dat bedrijven zich wenden tot kant-en-klaar oplossingen zoals Scrum of Holacracy. Anderen kopiëren modellen van bedrijven zoals het Spotify model. Ze dwingen hun teams om precies volgens die methode te werken, maar vergeten de principes waarop die is gebaseerd. De intenties zijn wellicht goed, maar het resultaat is top-down besluitvorming en verminderde vrijheid."
"De naam Corporate Rebels slaat oorspronkelijk op de mensen die wij ontmoet hebben in het kader van de bucketlist. De mannen en vrouwen die het bedrijfsleven essentieel veranderd hebben. Na verloop van tijd zijn we zelf bekend komen te staan als Corporate Rebels. Daar hebben we vrede mee. Waar het uiteindelijk om gaat - make work more fun".
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
