Agile werken heeft zelforganiserende teams een boost gegeven. "Agile has saturated the market. However, exposure for most organizations fell at the surface level."
If you take a room full of executives and ask them "which of you run your company in an Agile way?
I guarantee you that 99% of the hands in the room will be up in the air. Dig a little deeper though
and you'll find that, yes - Agile is being used in these companies, but very few of them are seeing
any real benefits.
"Forcing a framework on an organization - and then policing it to a point where it becomes just as rigid as the framework it's replacing - is going to continue to fail.
Rather than enforcing an idea like "2-week sprints" - ask the teams to enable to "react to any new data point or insight from the market in 2 weeks or less". And - instead of saying "you must complete your user stories in this specific format - and enter them into that tool". Ask to reduce the number of handoffs between disciplines by half.
So - rather than focusing on the strict implementation of an idea, focus on the benefits and desired outcomes we hope to get from it. Rather than telling people how to do their jobs - work with them to set goals for a process that would make them and the company successful."
Outcomes over output. Instead of Agile, push for agility.
Measure success - based on improved team behavior, rather than adherence to a set of rules.
Agile is never over. There is always room - transforming it into what it should have been always.
There have been a lot of bad Agile implementations. These failed transformations have soured many individual contributors and middle management on the potential benefits that Agile offers. In their minds now “Agile sucks".
In addition - there is resistance from leaders, to change how they work - to accommodate greater Agility in teams.
Bron:
Jeff Gothelf, Is Agile over?, July 15, 2024
Teal organizational management model is based on an Agile approach to problem solving and decision making. And at the same time, it's possible to build a Teal organization without understanding organizing Agile.
In traditional companies, the organization reacts to shifting requirements slowly or not at all. Employees with good ideas who want to show initiative are "locked into" their positions. Agile means thinking in your role about what we can do better and what improvements we can make in the organization. It's constantly looking for new solutions and improving the team, the organization and ourselves.
Agile encourages experimentation, trying new solutions without fear of consequences if the experiment doesn't work. Responsibility is about - correcting your mistakes. Therefore, it is not uncommon to change your decisions or to walk away from them altogether.
Bron: @SYZYGY Warsaw
Agile/-Scrum en Kanban zijn beproefde frameworks om teams ruimte te geven autonomie (= bevoegdheid en verantwoordelijkheid) naar zich toe te trekken. Waar Agile/ scrum goed tot zijn recht komt bij product- en dienstontwikkeling in complexe omgevingen, komt Kanban tot zijn recht voor redelijk rechtlijnige projecten/ procesverbetering.
Kanban is een Lean/ Agile methode waarmee een werkstroom, bijbehorende taken en de status daarvan, inzichtelijk wordt gemaakt op een visueel bord. Al dan niet digitaal. Dit werkt bijvoorbeeld voor contentontwikkeling, werving en selectie en een proces als klachtafhandeling. De kracht van Kankan zit in het onzichtbare werk en de knelpunten zichtbaar te maken. Kern is dat het een team helpt te focussen - door een maximum te stellen aan de hoeveelheid lopende taken.
Het is belangrijk afspraken te maken
Binnen Kanban hebben overleggen om de samenwerking en het proces te evalueren (een terugblik) geen voorgeschreven frequentie, maar zijn zeker belangrijk.
Agile/ scrum is een raamwerk om de creativiteit en samenwerking in een team te optimaliseren. Agile/ scrum helpt teams om meer waarde te creëren voor de klant door kort-cyclisch resultaat op te leveren. Teams leveren in "sprints" van een week tot vier weken een bruikbaar resultaat, deelproduct op aan de belanghebbenden. Hierop krijgen ze feedback - waarna het team het proces en de samenwerking evalueert. Op deze manier kan het scrumteam continu verbeteren.
Een scrumteam heeft geen hiërarchisch leider. Ze hebben een - product owner, - scrum master, - en bestaan verder uit een team van) ontwikkelaars. Ze krijgen geen opdrachten van door een projectmanager, maar zijn samen verantwoordelijk voor voortgang - en houden daartoe intensief contact om de volgende stappen te bepalen.
Bron:
Eveline Kreuk, AgileImker.nl
Self-organization always has been a central element in Agile/ Scrum. An update of the Scrum-guide 2020 introduced changes. One adaption was from self-organizing towards self-managing teams. In fact - nothing has really changed. Probably the term self-organization was too fuzzy for Ken Schwaber and Jeff Sutherland.
Every system is in itself to a certain degree self-organized. People do self-organize, whether directionally or chaotically. The change of names is probably an attempt to make it more clear to the world. How the team acts and to what degree the scrum team is responsible.
The Scrum guide 2020 states
"Scrum teams are cross-functional, meaning the members have all the skills necessary to create value each sprint. They are also self-managing, meaning the internally decide who does what, when and how. The Scrum team is responsible for all product-related activities from stakeholder collaboration, verification, maintenance, operation, experimentation, research and development and anything else that might be required. They are structured and empowered by the organization to manage their own work. Working in sprints at a sustainable pace improves scrum teams focus and consistency.
The Scrum guide 2017 states: Self-organizing teams choose how best to accomplish their work, rather than being directed by others outside the team. These are cross functional teams with all the competencies on board - needed to accomplish the work, without dependence on others outside the team".
Self-organizing or self-directed teams have been around since the 1960's. Scrum teams are self-organizing and cross-functional. Self-organizing was originally described in the first-ever published article on Scrum (Harvard Business Review, 1986, The new product development game). Takeuchi and Nonata considered Self-organizing as one of six characteristics necessary to create a "fast, flexible process".
In Hackmans hierarchy of authority self-organizing agile teams too would be classified as self-managing teams. They self-manage their work - who should do what, when and how. However, in terms of Hackman Agile teams are not self-designing or self-governing. A self-organizing agile team has authority over its work and the process, but not over who is on the team or what is the team's goal.
Then; would self-designing or even self-governing within Agile be possible? No one prevents a team from growing and taking on more responsibilities. Within borders of the company management: how much self-organization do we want in our company. Should a team be allowed to determine its own team members? Scrum teams should be able to do this, or at least have a relevant say in it. Labelling them as self-designing team.
Bron:
Roland Wanner, From Self-organizing to self-managing scrum teams - what's the difference?, 03 February 2021
Als een Agile team over meer zaken zélf mag beslissen versnelt dat het besluitvormingsproces. Projectmethodiek PRINCE2 spreekt van toleranties, om aan te geven wat de grenzen zijn waarbinnen een projectmanager mag beslissen. Analoog zouden Agile teams ook dit soorte toleranties kunnen afspreken. Een andere manier is gebruik te maken van "delegation poker".
Delegation poker is een techniek uit Management 3.0. - " as a way of looking at work systems. `It consists of an ever-changing collection of games, tools, and practices to help any worker to manage the organization."
Delegation poker gebruik je om inzicht te krijgen wie waarvoor verantwoordelijk is. Welke beslissingen en taken delegeert het management en in welke mate - naar het Agile team. Een proces waarbij het management gecontroleerd en geleidelijk wijze verantwoordelijkheid overdraagt. Uitgangspunt hierbij is dat het management zoveel mogelijk, maar niet te snel te veel delegeert. Anders is er kans op chaos.
Delegation-poker kent zeven kaarten, 1 tot 7. Deze vertegenwoordigen zeven niveaus van delegatie. De hoogste kaart staat gelijk aan volledige delegatie.
Hoe het werkt:
Hoe meer een team zelf mag beslissen - des te dichter het bij zelfsturing komt.
Bron:
Forsa Advies, Zelfsturende versus zelforganiserende agile teams
Zelforganiserende teams zorgen voor
Maar eenvoudig is het niet:
De overgang naar Agile zelforganiserende teams verloopt niet zonder slag of stoot - maar dat laat onverlet dat het de moeite waard is.
Om zelforganiserende Agile teams succesvol te maken vraagt:
Bron:
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
