Een waardevol webinar. Over de rol van teamleiders ("de magie van het midden") bij Zelforganisatie in de Zorg. @Marcel Coerver, geïnterviewd door Evelyne-Hadeweg-Scheffer bij @SemcoStyleInstitute.
Er valt nog een hoop te doen. Zelforganisatie is een beladen term. "We staan met 2-0 achter". Mits goed doorleefd, heeft het groot effect. Het gaat om medewerkers in hun kracht te zetten. Door verantwoordelijkheid te geven, vakmanschap te benutten en met plezier je werk te kunnen doen.
Marcel Coerver
Er is veel ""geknipt" in de middenlaag. Ten onrechte, vanuit een kostenperspectief. Er zijn zelfs adviseurs die zeggen "ik kom pas adviseren als de midden-managementlaag eruit is". Terwijl juist hier de inbedding van Zelforganisatie zit. Door zo'n structuur ingreep gaat de organisatie kapot. Leidt het tot minder werkplezier.
Dit was anders bij Buurtzorg. Zij konden starten vanuit een "greenfield" situatie. Er was nog niks. Geen managementlaag, zij konden van scratch af aan opbouwen.
Wat maakt Zelforganisatie in de Zorg anders:
Er zijn mooie voorbeelden. Zoals de JP van den Bent stichting. Deze biedt landelijk zorg voor ca. 2500 mensen met een verstandelijke beperking. (Bron: YouTube, presentatie Betty Geijtenbeek)
Marcel Coerver
Resultaat: een laag ziekteverzuim, je houdt geld over (in hun geval bijna een miljoen/ maand!). En de middelen komen maximaal ten goede aan de zorg.
Wat is de nieuwe rol voor het middenmanagement: de zorg voor een goed werkproces. Plus het coachen van individuen en het team!
De middenlaag wordt onderschat. Zo is er zelden of nooit een dashboard op teamniveau. Eerst moet het management een dashboard, om "in control" te zijn. "Ik moest nota bene de job van teamleiders uitleggen aan de RvB, dat teamleiders een dashboard nodig hebben". De middenlaag is vaak "de kop van jut". Er wordt op hen afgegeven. Maar "het zijn wel de kapiteins van 20 bootjes die bepalend zijn voor het verzuim, verloop en werkplezier".
Marcel Coerver
Dagblad NRC, 25 Nov. 2024 "Kan de Chef een zelfstruend team corrigeren?"
Wat doe je als (afdelings) manager wanneer je ziet dat een zelfsturend team - intern overhoopligt, - maar niet tot besluiten komt, en/ of - gestelde doelen niet haalt? Moet je dan alsnog de leiding nemen - of blijven vertrouwen op de kennis en ervaring in het team?
Dit dilemma werd geschetst in het artikel "Kan de chef een zelfsturend team corrigeren?" in dagblad NRC van 25 Nov. 2024.
Zéker niet (direct) ingrijpen, aldus een adviseur. Het is de taak van een manager - ook bij zelfsturing - het team zó te faciliteren dat het zijn werk goed kan doen. Als je ziet dat iets niet goed loopt, dan moet je wel iets doen. Dat doe je bij een zelfsturend team niet door te vertellen wat er moet gebeuren. Dat doe je door het team te vragen wat er nodig is om (weer) goed te kunnen functioneren. Daarbij is het bovendien de vraag of het team zelf de benodigde stappen kan zetten, of dat er eerst iets anders nodig is. Denk hierbij aan hulpmiddelen of extra budget.
Ingrijpen bij zelfsturing betekent dat je ingrijpt zonder formele macht te gebruiken.
Daarnaast kun je als manager ook benoemen wat je zorg is en wat je nodig hebt om die te verminderen. Wanner jezelf bijvoorbeeld voorheen verantwoordelijk was voor financiën en die taak nu binnen het team ligt, dan kun je daar niet langer beslissingen over nemen. Je kan wél bijvoorbeeld benoemen dat je denkt dat het budget overschreden dreigt te worden. Vervolgens aangeven wat jij (als leidinggevende) nodig hebt: je wilt bijvoorbeeld weten of het team deze zorg deelt. En zo ja, hoe deze de dreigende budgetoverschrijding denkt op te lossen. Je kunt ook een idee pitchen, bijvoorbeeld door voor te tellen goedkoper in te gaan kopen. Maar je laat het wel aan het team over wat er uiteindelijk (mee) gebeurt.
Overigens kan élk teamlid deze interventies doen. Deze zijn niet voorbehouden aan de (voormalig) manager.
Voorwaarden voor het laten slagen van Zelforganisatie in de Zorg:
Is er een noodzaak tot verandering? Of zijn de medewerkers blij met de situatie zoals die is? "De kwaliteit van zorg en tevreden medewerkers staan boven een organisatieverandering." Zelforganisatie "invoeren", bestaat niet. Het is geen project dat volgende week 15 u. klaar is.
Ook al staan we "2-0 achter" in de Zorg, er is perspectief. Begin de medewerkers als team te behandelen. Zorg dat ieder individu gezien en gerespecteerd wordt.
Heilig is 1. uitmuntende cliëntzorg, 2. tevreden medewerkers, en 3. een goed financieel resultaat. "We zijn geen vrijwilligers, we moeten kwaliteit leveren".
Marcel Coerver
Bij het Twentse Zorgaccent wordt sinds 2010 met zelfsturende teams gewerkt. Eerst alleen in de wijkverpleging, sinds een paar jaar ook in de verpleeghuizen. Sinds Zelforganisatie werd ingevoerd bij Buurtzorg, is het inmiddels de norm geworden. Meer dan de helft van alle zorgorganisaties werkt met zelforganisatie.
Aanleiding voor Zorgaccent was dat "we ontdekten dat onze cliënten zich eigenlijk altijd aan ons moesten aanpassen", vertelt een van de teamcoaches. Om de cliënten beter te kunnen helpen heeft Zorgaccent besloten de zorgteams de ruimte te geven. Zodat ze zelf kunnen beslissen hóe ze de beste zorg kunnen verlenen. Mooi voorbeeld in het filmpje is de beslissing - voor een client, tegen het beleid in, toch 's-nachts bereikbaar te zijn. Wat voorkomt dat ze uit huis moet worden geplaatst.
Uit onderzoek blijkt dat cliënten blij zijn met deze nieuwe manier van werken. Voor medewerkers kan het een extrta belasting betekenen. Medewerkers die behoefte hebben aan structuur en hiërarchie zullen zich minder thuis voelen. Een hogere werkdruk ligt op de loer. Zo ligt het ziekteverzuim bij zelfsturende teams vaak hoger dan bij teams die op een traditionele manier werken. Omdat de medewerkers net iets teveel, te lang doorgaan.
Anderzijds zijn medewerkers enthousiast. "We kunnen nu tegemoet komen aan de wensen van onze cliënten. We hebben de bevoegdheid zelf te beslissen hoeveel hulp iemand nodig heeft. Als je zó ervoor kunt zorgen dat iemand weer snel op de been is, dan levert dit heel veel op. Voor de cliënt maar ook voor ons".
Deze organistie vorm waarbij veel managers verdwenen zijn, en de medewerkers zelf de baas zijn, is alleen succesvol als de tijd wordt genomen voor de invoering. Het moet voort komen uit visie en niet als bezuinigingsmaatregel. Daarbovenop moeten bestuurders zelf het goede voorbeeld geven.
Bron: NOS.nl/ Nieuwsuur/ artikel - Zelforganiserende zorgteams alleen succesvol als hele organisatie verandert, 18 juli 2017
Dank @Anneke Offereins, voor de uitwisseling over Zelforganisatie in de Zorg en het Onderwijs. Luister naar haar Podcast over onderzoek, uitmondend in een proefschrift: "Van een bureaucratische naar een cliëntgerichte en flexibele organisatie: de effecten van een bottom-up ontwerp- en veranderinterventie methodiek op de kwaliteit van de dienstverlening, het werk en de organisatie.". Mega interessant. #kannietwachten. Bijgevoegd -met enige vrijheid, maar nog steeds naar waarheid - een weergave van vooral de podcast.
Anneke werkt aan de Hogeschool Utrecht, als docent HRM/ onderzoeker - binnen de Lectoraten Organiseren van waardig werk en Werken in onderwijs. Aanleiding voor haar promotieonderzoek was de vraag van een brancheorganisatie in de ouderenzorg: wat gebeurt er als medewerkers zélf hun dromen, hun idealen, - - en de daarvoor benodigde verandering kunnen doorvoeren. Hoever komen ze daarin. Kom met een opzet voor een organisatiemodel - als experiment. Het onderzoek binnen een grote organisatie voor ouderenzorg duurde 5 jaar. Waarbij ze mét de medewerkers vanaf blanco startte: goed voor de klant zorgen - hóe zien júllie dat?
Op de werkvloer ontmoete ze in het begin cynisme. "We hebben al zoveel reorganisaties gehad, en uiteindelijk .. verandert er niets". De medewerkers hadden er geen geloof meer in. Terwijl in de zorg juist mensen werken met hart en ziel. Ze willen de béste zorg verlenen voor de cliënt.
Medewerkers lijden tegelijkertijd aan "systeemdruk" - een werkomgeving die het moeilijk maakt om de beste zorg te verlenen. Organisaties staan bol van de protocollen, plus - dan komt er weer iets van kwaliteit, - dan weer een onderzoek. En voor we iets (kunnen) bereiken .. is er een handtekening nodig.
80% van de organisatie-regeltjes is zelf bedacht!
Hóe kun je deze medewerkers op de werkvloer bevrijden van de ballast van de organisatie? Ze begon met ervoor te zorgen dat medewerkers een maand lang in een soort van "management vrije zone" konden werken.
Een belemmering om goed werk (voor de klant) te verrichten vormt het organisatieontwerp (de structuur). Het is werken voor de organisatie in plaats van “Werken vanuit de bedoeling" zoals Wouter Hart, auteur van Verdraaide Organisaties" het noemt.
Anneke put kennis en ervaring onder andere uit de moderne Socio Techniek. Goed beschreven in "Het nieuwe organiseren" van Kuipers, van Amelsvoort en Kramer. Een Bedrijfskundige benadering over organisatie-ontwerp en inrichting. Daarnaast is kennis benodigd van - organisatie verandering, - van wat een mens gelukkig maakt, - over hoe kun je ervaring van onderop kunt benutten, - over leidinggeven en over teams die presteren.
De bron van veel werk zit in de organisatie zelf. Er is geen overzicht. Met het onderwijs als voorbeeld: docenten zitten soms in 4, 5 of 6 teams. Ieder heeft verschillende rollen, maar niemand heeft het overzicht.
Draai dit om: maak de organisatie minder complex. Begin bij een groep studenten en kijk welk team daarvoor nodig is. Bouw het team als het ware om de groep studenten heen. Beweeg naar een eenvoudige organisatie - met meer ruimte/ regelvermogen. Zodat de regie over het werk ín de teams zelf zit. Zet de teams centraal, in plaats van de organisatie.
Begin bij de student - pas dan de teams.
Maar - ga dit maar eens doen! Heb het lef. Durf het mes in de organisatie te zetten. Bijvoorbeeld in de organisatie van de stafdiensten. Zet de Teams in hun kracht. Maak ze zelfsturend - zonder dit "label" te benoemen. Wie is goed in -regelen - in financiën, of - in contact met familie neemt dat stukje voor zijn rekening. Zowel uitvoerende - als regelende taken (planning ed.) worden binnen het team gedaan.
Zelforganisatie kan worden onderscheiden op een continuüm van:
- zelfsturend - het team is integraal verantwoordelijkheid voor het eindresultaat
- zelf organiserend - een leidinggevende eindverantwoordelijk is, maar het team bepaalt het reilen en zeilen/ het primair proces
- een klassiek - (aan) gestuurd, team.
In taaie organisaties heb je een leidinggevende nodig om ruimte te creëren voor teams - om zelfstandig te kunnen werken
Zeker bij aanvang van zelforganisatie is een leidinggevende belangrijk. Deze fungeert als een soort van hitteschild naar de rest van de organisatie. Behoedt de teams voor "systeemdruk".
Invoering van Zelforganisatie verloopt volgens een geleidelijk model. Het werkt niet door een (leidinggevende) laag eruit te snijden.
Betekenisvol werk wordt van onderop georganiseerd
Anneke heeft een participatieve aanpak ontwikkeld. Die gebruik maakt van de collectieve kracht/ de energie van de medewerkers. Begin kleinschalig - bottom-up, om vervolgens op te schalen. Zo werd het eerste team binnen de organisatie voor ouderenzorg inspiratiebron voor veel andere teams. Het model werd na bewezen succés doorgezet in de rest van de organisatie.
Bezint eer je begint aan Zelforganisatie. Zelforganisatie vraagt veranderkracht - visie.
wat rommelen in de marge brengt niet de verbetering die de teams beogen.
Anderzijds kan het ook snel gaan - áls de teams over de benodigde randvoorwaarden beschikken om zelf te kunnen organiseren. Zoals kennis van - besluitvorming, - feedback, - intervisie - en het omgaan met lastige gevallen (conflicthantering).
Van de leidinggevende wordt gevraagd - leiding te geven. Dat wil zeggen de koers uit te zetten, richting te geven. In plaats van te besturen, te controleren, te vertellen wat je moet doen. Leidinggevende zorgen voor - teamontwikkeling - verbinding, en - persoonlijke groei
de manager wordt een soort van bondscoach. Die schetst
een vergezicht en verleidt medewerkers tot het nemen van initiatief.
de leidinggevende regelt wat het team niet kan regelen
Haar proefschrift is nog voor de kerst compleet, waarna komend jaar de verdediging kan plaats vinden. Succés met de laatste loodjes en nu al benieuwd naar het resultaat!
Bron
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
