Een waardevol webinar. Over de rol van teamleiders ("de magie van het midden") bij Zelforganisatie in de Zorg. @Marcel Coerver, geïnterviewd door Evelyne-Hadeweg-Scheffer bij @SemcoStyleInstitute.

Er valt nog een hoop te doen. Zelforganisatie is een beladen term. "We staan met 2-0 achter". Mits goed doorleefd, heeft het groot effect. Het gaat om medewerkers in hun kracht te zetten. Door verantwoordelijkheid te geven, vakmanschap te benutten en met plezier je werk te kunnen doen.

Wat maakt Zelforganisatie in de Zorg anders:

• "het voelen en doorvoelen mist in de Zorg". Er is geen sprake van een vertrouwensorganisatie. Er is tijd nodig om te groeien naar een model van zelforganisatie. Te groeien naar veiligheid. Van hiërarchie naar zelforganisatie is elkaar zien, ondersteunen.
• De organisatie bestaat 10 of 20 jaar. We doen de dingen zoals we ze aangeleerd hebben. Deze conditionering moeten we eruit halen. Bijvoorbeeld (in het algemeen) hoeveel tijd vergt het alleen al niet om een cultuur van 'afspraak = afspraak" te realiseren!
• het opleidingsniveau: een aantal medewerkers wil nog op instructieniveau worden aangesproken. Voor verpleeghuis medewerkers niveau 2 & 3 is het lastig rapportages te schrijven.
• negatief dominante medewerkers - met een insteek van "wat denk jij nou ". Een bewoner 20 u. 's-avonds in bed stoppen "omdat dat zo makkelijk werkt", dat kan écht niet.

• Noem het geen Zelforganisatie. Leg uit wat erachter zit. Het gaat om het uitspreken van meer werkplezier, vertrouwen, veiligheid. Noem het "vraaggericht werken", "de client centraal", of 'zeggenschap". 
• 94% Van het budget gaat naar de zorg (6% overhead). "We hebben geen PR, IT, Communicatie, enzovoorts in huis. Een "gewone man" gaat ook naar de huisarts, fysio etc.. Dat is in ons geval nog goed voor de integratie ook".
• Niet voór de mensen denken en doen (aanbodgericht werken), maar vraaggericht. Meer een faciliterende rol. Iedereen (tot aan de schoonmaker toe) gaat in training dit te leren.
• De regelcapaciteit ligt bij de cliënt en de medewerker. Deze bepalen samen - binnen eigen regie, niet centraal - de dingen doen die ze vinden dat er moet gebeuren. Het gaat om "vertrouwen geven, verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen". Dat kan een keer verkeerd uitpakken. Maar "mensen doen van nature de dingen goed". 
• "Contact met de familie is ontzettend essentieel". Ook al kost dat tijd.

Voorwaarden voor het laten slagen van Zelforganisatie in de Zorg:

• de Raad van Bestuur en het Management Team snappen wat ze willen. Ze hebben een visie - hoe functioneert het over 5 jaar - en dragen die helder uit. "Je kunt vrijheid niet opleggen. Medewerkers moeten het ervaren"!
• heldere kaders. Externe kaders zoals regelgeving. Interne kaders zoals visie, beleid en financieel. Deze kaders worden "doorleefd" door de medewerkers. Zijn er geen kaders, dan bepaalt een teamleider zelf. "Kwaliteit wordt dan toeval. Afhankelijk van de kwaliteit die er toevallig zit." In Organisaties zonder duidelijke kaders stijgt het verzuim, het verloop en dalen juist de kwaliteit en het werkplezier!
• het management moet in gesprek met de medewerkers. "1-2 stappen naar beneden". Ophalen waar de medewerkers bang voor zijn. "Wat is ervoor nodig om jou met plezier te laten werken".
• eigen verantwoordelijkheid. "Naar de dokter in de baas zijn tijd", is niet meer van deze tijd.
• psychologische veiligheid. Vanuit de Raad van Bestuur, en "negatief dominante medewerkers" niet tolereren.
• de ondersteunende diensten omvormen. Verbinden met het primair proces
• leidinggevenden trainen op een coach kwaliteit. Dat is faciliterend. De bal terug kunnen leggen. Niet ieder (oud) teamleider is hiervoor geschikt.
• besef waar je staat, en welke weg je nog af te leggen hebt.

Is er een noodzaak tot verandering? Of zijn de medewerkers blij met de situatie zoals die is? "De kwaliteit van zorg en tevreden medewerkers staan boven een organisatieverandering." Zelforganisatie "invoeren", bestaat niet. Het is geen project dat volgende week 15 u. klaar is.

Ook al staan we "2-0 achter" in de Zorg, er is perspectief. Begin de medewerkers als team te behandelen. Zorg dat ieder individu gezien en gerespecteerd wordt. Heilig is 1. uitmuntende cliëntzorg, 2. tevreden medewerkers, en 3. een goed financieel resultaat. "We zijn geen vrijwilligers, we moeten kwaliteit leveren".

Case: zelfsturende zorgteams bij het Twentse Zorgaccent

Bij het Twentse Zorgaccent wordt sinds 2010 met zelfsturende teams gewerkt. Eerst alleen in de wijkverpleging, sinds een paar jaar ook in de verpleeghuizen. Sinds Zelforganisatie werd ingevoerd bij Buurtzorg, is het inmiddels de norm geworden. Meer dan de helft van alle zorgorganisaties werkt met zelforganisatie. 

Aanleiding voor Zorgaccent was dat "we ontdekten dat onze cliënten zich eigenlijk altijd aan ons moesten aanpassen", vertelt een van de teamcoaches. Om de cliënten beter te kunnen helpen heeft Zorgaccent besloten de zorgteams de ruimte te geven. Zodat ze zelf kunnen beslissen hóe ze de beste zorg kunnen verlenen. Mooi voorbeeld in het filmpje is de beslissing - voor een client, tegen het beleid in, toch 's-nachts bereikbaar te zijn. Wat voorkomt dat ze uit huis moet worden geplaatst. 

Deze organistie vorm waarbij veel managers verdwenen zijn, en de medewerkers zelf de baas zijn, is alleen succesvol als de tijd wordt genomen voor de invoering. Het moet voort komen uit visie en niet als bezuinigingsmaatregel. Daarbovenop moeten bestuurders zelf het goede voorbeeld geven. 

Bron: NOS.nl/ Nieuwsuur/ artikel - Zelforganiserende zorgteams alleen succesvol als hele organisatie verandert, 18 juli 2017