ZELFORGANISATIE ESSENTIE
Gék word ik van die kleurenmodellen. En het zijn er nogal wat. Ik zag door de bomen het bos niet meer. Ze kwamen terug op mijn pad door het lezen van Frederic Laloux’s Reinventing Organizations. Die baseert (“leent”) zijn kleurenmodel van de Amerikaans filosoof en “integral theorist” Ken Wilber. Die maakt deels gebruik van de kleuren van Spiral Dynamics, van Don Beck en Chris Cowan. Oorspronkelijk van Graves. En Jung maakte ook al gebruik van kleurtyperingen.
“Wilbers original argument that the colorscheme should align itself with - either the tantric tradition of chakras or - the spectral colors of Science”. “Wilber objected to Spiral Dynamics’ placement of Blue, Yellow and Purple. But instead of relocating these colors in his own scheme, he abolished them altogether. Blue became Amber; Yellow became Teal and Purple became Magenta.”
En zo ontstaat er verwarring: Wilber wordt beschuldigd van plagiaat. Dat hij “leunt” op Spiral Dynamics zonder deze als bron te vermelden. “When spiral Dynamics authors claim they are not sufficiently credited, it is not because they are not mentioned in the context of Wilber’s model, but because they get credit for a different simplistic and - from their perspective - inadequate version of their own model”. Nadeel van zowel Wilbers’ als Beck/ Cowan/ Graves’ modellen is dat ze niet wetenschappelijk zijn. Het gaat om “believers”/ “practitioners”.
Frederic Laloux zijn boek gaat over Evolutionaire organisatieontwikkeling. “The evolution of organizational paradigms”. Een paradigma is een tijdsbeeld van de wereld. Gekenmerkt door ideeën over organiseren. De manier van kijken wordt bepaald door de omgeving. De samenleving met de uitdagingen waar organisaties op dat moment voor staan.
De ene fase begint zich te onderscheiden van de ander door individuele en culturele ontwikkeling. Het begint te schuren. Er komt een paradigmawissel. De paradigma’s zijn evolutionair - op elkaar volgend. Een volgend niveau overstijgt én omvat het voorgaande. Het komt dus niet in de plaats van. Er is pas sprake van een volgend niveau, als de bestaande niet meer in staat is adequaat te reageren op veranderende omstandigheden. Voor de problemen van het voorgaande paradigma zijn oplossingen gevonden. Een terugval in paradigma is wel mogelijk.
Menselijke ontwikkeling - en de ontwikkeling van collectieven van mensen verloopt via dit soorte stapjes. Jean Piaget onderscheid bij kinderen “stages of intellectual or cognitive development”: de sensorimotor stage: vanaf geboorte - 18/ 24 months; de preoperational stage: van 2 tot 7 jaar; de concrete operational stage: van 7 - 11 jaar; en de formal operational stage: van adolescent tot volwassenheid. Mooie filmpjes op YouTube laten experimenten met kinderen zien waarmee ragfijn de scheidslijnen tussen de verschillende fasen kunnen worden aangetoond. Voor het vervolg heb ik deze analogie met de kindfasen niet weergegeven.
De verschillende paradigma’s staan niet per sé volgtijdelijk in relatie tot elkaar. Soms bestaan in organisaties verschillende paradigma’s naast elkaar. Zoals bijv. een hoofdkantoor met ander paradigma dan een werkmaatschappij “in het veld”. En zo hanteert de Brandweer heel toepasselijk een ander paradigma “in rust” dan in actie”.
Uiteindelijk beschrijft Laloux het cyaan/ Teal paradigma. Dit refereert aan de blauw-groene kleur in het kleurenschema. Hij onderscheid 3 doorbraken (wat brengt het) van Teal organisaties:
- zelfsturing
- heelheid, en
- een evolutief doel.
Teal organiseren gaat over gedeeld leiderschap, eigenaarschap, minder overhead en een beter resultaat met meer werkplezier. “Empowerment is baked - into the very fabric of the organization”. Teal is niet het doel, maar eén van de te onderscheiden fases van evolutionaire organisatieontwikkeling.
Dit is een voorfase die je kunt onderscheiden, maar Laloux neemt deze niet mee. In deze fase gaat het om overleven. Uitgaande van kind ontwikkeling is deze nog versmolten met zijn omgeving .
Magisch Magenta is een volgende voorfase die Laloux ook niet meeneemt. Gedurende tienduizenden jaren lang leefden wij als mens samen in familiegroepen of clans. Van een paar dozijn tot hoogstens een paar honderd mensen. We werden “geregeerd” door gerespecteerde ouderen. Er is nog geen baas, geen hiërarchie en geen werkverdeling. Er zijn nog helemaal geen noemenswaardige organisaties.
Kenmerken:
- we zijn nog jagers, verzamelaars
- de wereld is magisch, moeilijk te begrijpen
- aandacht voor het verleden en heden, maar nauwelijks voor de toekomst
- veiligheid, ten opzichte van de boze buitenwereld, is van groot belang
- we kunnen veiligheid afdwingen door offers te brengen en door rituelen
- basis van onze samenleving is de clan; we denken in wij - zij
- er is nauwelijks nog sprake van organisatie
Voorbeelden van deze fase kunnen zijn
- familie (vetes)
- je sportclub (wij tegen zij), en eventueel
- studentenverenigingen
Leiderschap:
- er is een stamoudste
- op basis van “dienstjaren”
- een “pater familias” die alles overziet
Doorbraken; wat heeft het ons gebracht
- het belang van veiligheid, en
- gezamenlijkheid
Kenmerken:
- dit paradigma wordt gekenmerkt door macht, angst, het zaaien van chaos
- er is spraken van verticale gezagsuitoefening, een bevelstructuur
- er is een constante uitoefening van de macht, soms met geweld, om volgers “in het gareel” te houden
- angst is een bindmiddel
- er is een taakverdeling, verdeling van arbeid
- de focus ligt op korte termijn, is sterk reactief
- dit paradigma gedijt bij chaos
Voorbeelden:
- hét voorbeeld is hier de wolvenroedel, het alpha mannetje is de baas. Geeft bevelen aan de hele roedel
- bendes, maffia zijn volgens dit paradigma georganiseerd
- de Trump regering, als je het zo wilt zien
- (vaak kleine) ondernemingen waarin de oprichters/ bazen alles doen wat nodig is om te slagen. Ze bemoeien zich overal mee en trekken zich niks aan van structuren of processen. Het van der Valk Concern was er zo eén
- Amerikaanse “pawn-shops” (de lommerd, pandwinkels) zoals je die op TV ziet
- (sommige?) raden van bestuur en een enkele politieke partij. Zoals recent Forum voor democratie, Denk en de partijen rond Henk Krol
Leiderschap:
- autoritair, het gaat om macht. Macht gekoppeld aan een persoon, meer dan aan zijn functie
- je bent machtig zolang je de sterkste bent, zolang je angst inboezemt
- anderen doen wat jij hen verteld. Er is dus sprake van taken - verantwoordelijkheden.
- de leider kán taken delegeren
Doorbraken; wat heeft dit paradigma ons gebracht
- een verdeling van arbeid, en
- bevelsstructuur
De sterkste is de baas.
Dit is de eerste fase die Laloux onderscheid. Vanaf grofweg 10.000 jaar geleden ontstaan er samenlevingen van een paar duizend mensen. De mens is nog impulsief en egocentrisch. Er zijn nog geen regels verinnerlijkt. Het wordt nodig dat iemand van bovenaf orde afdwingt, desnoods met geweld. De rol van hoofdman. Een van de “eerste” organisatievormen is geënt op dit rode paradigma. Wat rode organisaties bijeenhoudt, is trouw aan - en de angst voor die hoofdman. Dit soorte organisaties neigt naar instabiliteit. De hoofdman is in functie tótdat er een sterkere opstaat. Deze organisaties zijn ondernemend en kunnen snel reageren snel chaotische omstandigheden. Ze zijn wel zijn lastig op te schalen.
Structuur en duidelijkheid
Kenmerken:
- stabiele manier van organiseren; bureaucratische organisaties
- lange-termijn perspectief; de toekomst wordt voorspelbaar
- hiërarchische structuren en controle
- “control”/ controle is een belangrijk aspect
- differentiatie van werk, taken en rollen verdeeld over mensen, formele rollen
- stabiliteit door strikte procedures en processen; procedure = procedure, geeft duidelijkheid
- initiatieven nemen en met creatieve oplossingen komen is niet de bedoeling
Voorbeelden:
- Het leger,
- De katholieke kerk
- overheidsinstellingen, denk aan de Belastingdienst/ de Toeslagaffaire
- universiteiten
Leiderschap:
- autoritair
- rol gedreven, de autoriteit die je hebt hangt af van je positie
- top-down voorschrijven & controleren
- paternalistisch
Doorbraken; wat heeft het ons gebracht
- werken met formele rollen (stabiel en schaalbaar)
- organogram, formele titels, functiebeschrijvingen en rapportagelijnen
- cruciale informatie is niet langer afhankelijk van de persoon, het is verankerd in de organisatie
- stabiele en herhaalbare processen (lange termijnperspectief)
- In staat om enorme schaalgroottes te bereiken. Zoals het bouwen van Pyramides en grootse Kathedralen
Zo’n 4000 jaar voor onze jaartelling, tussen de Eufraat en de Tigris (Mesopotamië) komt er een complexer wereldbeeld op. Mensen gaan van jagers naar boeren. Dit betekent een sprong naar het tijdperk van landbouw, staten vorming en rijkdom. We hebben ondertussen geleerd om de impulsiviteit van rood te beheersen. We hebben regels verinnerlijkt en oefenen zelfbeheersing uit, ten dienste van een gezamenlijk geloof. Bureaucratieën en georganiseerde religies ontstaan. Een wereld van stabiliteit en zekerheid. Stabiele rituelen en processen. Voorspelbaar. Agrarische samenlevingen zijn opgedeeld in sociale klassen en kasten. Mensen doen enorm hun best erbij te horen. Doen wat er van je verwacht wordt. Schuldgevoel en schaamte houden de samenleving bijeen. De rangen vormen samen een pyramide. Waardoor grootse dingen als kathedralen worden gerealiseerd. De eerste steden worden gebouwd. In deze steden worden paleizen en tempels gebouwd voor koningen en priesters. Als de wereld verandert, is het lastig om aan te passen. We herkennen dit paradigma bijvoorbeeld in rechts Christelijk fundamentalisme en/ of bij ouderwets linkse vakbondsleiders.
Doe wat je moet doen, zolang je het resultaat maar haalt
De wereld wordt niet langer beschouwd als eén geheel, met onveranderlijke regels van goed en fout, maar als complex radarwerk. Dit is het paradigma van de natuurwetenschappelijke en industriële revolutie. We bevrijden ons van kastensystemen, religie krijgt een kleinere rol. Er komt ruimte voor de rechtsstaat en democratie. Een bedrijf wordt gezien als innovatieve, efficiënte machine, op jacht naar winst. Er wordt sterk gestuurd op resultaat. Het wemelt van de KPI’s, BBSC’s, bonussystemen en aandelenopties. Zo wordt gewerkt “met de wortel in plaats van de stok” (die van het amber paradigma). We komen tegenwoordig dit wereldbeeld nog veelvuldig tegen.
Kenmerken:
- megalomaan grote bedrijven
- doel is om de concurrentie voor te blijven; het realiseren van expansie en winstgroei
- innovatie als sleutel om voor te blijven, experimenteren en kijken wat resultaten zijn
- er is sprake van meritocratie - je resultaten bepalen je plek in de hiërarchie
- er is weinig verticale mobiliteit
- doe waar je goed in bent, maar je moet verantwoording afleggen voor wat je gedaan hebt
- uitgegroeid naar graaien en “over lijken” gaan voor winst. Denk aan milieurampen/ schandalen van olieraffinaderijen en fouten van grootbanken
Voorbeelden grote (Amerikaanse) bedrijven als
- General Electric (met CEO Jack Welch, bakermat voor Six Sigma procesbeheersing)
- Nestlé; Proctor & Gamble
- olieraffinaderijen zoals Shell,
- oude tech giganten zoals IBM
- grote accountantskantoren Deloitte, PwC E&Y, - -
- Coca-Cola
Leiderschap:
- De slimste voert de roedel aan
- het topmanagement formuleert de richting en geeft doelstellingen aan lagere regionen
- meritocratie - geregeerd door diegenen die het verdienen. In principe kan iedereen de ladder beklimmen. Het idee dat een nederige priester paus kan worden.
- besluitvaardig en resultaatgericht
- doel en taak georiënteerd
- voorschrijven en controleren op het wat - enige vrijheid in het hoe
Doorbraken:
- blijven innoveren en optimaliseren. Kenmerkend zijn afdelingen als R&D, Marketing. Die vind je niet in de Katholieke kerk.
- individuele (resultaat) verantwoordelijkheid. Er is enige vrijheid hoé die doelstellingen te halen.
- vanuit een maakbaarheidsgedachte is er aandacht voor resource planning, talent management, mentorschap en coaching.
Succes wordt louter gemeten in termen van geld en erkenning. Alles komt neer op getallen, deadlines en mijlpalen. Er zijn grootschalige verander en verbeterprogramma’s. Carrière is een wedloop. Up or out. Maar eindeloze groei gaat uiteindelijk ten koste van milieu, mensenrechten en/ of medewerkers. Groei omwille van groei resulteert in een roofzuchtige economie die de natuurlijke bronnen van onze planeet uitput.
Deze beweging begint al in de 19’de eeuw. Met afschaffing van slavernij, de emancipatie van vrouwen en vrijheid van godsdienst. Dit paradigma wordt versterkt als tegenbeweging op materialistische obsessie, sociale ongelijkheid, schade aan milieu en gebrek aan gemeenschapsgevoel van Oranje. Familie is het beeld dat bij dit paradigma past. Ieder heeft zijn plek, het welzijn van ieder telt. Er wordt naar elkaar omgekeken. Dit alles nog wel binnen bestaande pyramides, zij het omgekeerd. De leiders zijn dienstbaar. Het verlangen naar consensus wil nog wel eens tot verlamming leiden.
Kenmerken:
- gedeelde “zachte” waarden, zoals betrokkenheid, saamhorigheid, rekening houden met - , iedereen aan bod laten komen
- dat betreft alle stakeholders. Dus klant tevredenheid, maar ook zorg voor de arbeiders in ontwikkelingslanden en oog voor het milieu
- focus op een cultuur van empowerment en motivatie van medewerkers; dit is belangrijker dan de bedrijfsstrategie
- het is belangrijk dat medewerkers zich kunnen ontplooien
- persoonlijk ontwikkelplannen; 360 gr feedback
- we proberen het met elkaar eens te worden (consensus)
- binnen de bestaande Pyramide structuur; hoewel - omgedraaid
- opkomst van kretologie als fair-trade, MvO., People Planet Profit en Cradle to cradle
Voorbeelden
- Ben & Jerry’s
- Body Shop
- Rituals
- Nukuhiva - fair fashion van Floortje Dessing
- je moet ze nog zoeken als de bekende speld in een hooiberg!
Leiderschap
- dienend
- participatief
- op consensus gericht
- coachend, faciliterend
Doorbraken:
- empowerment: beslissingen worden op een “zo laag mogelijk” niveau gemaakt.
- Een omgekeerde Pyramide. Werkers in de frontlinie zitten “vooraan”. Het hoger kader, zelfs de CEO zijn ondersteunend.
- terug naar een waarde gedreven cultuur, werken met gevoel, gedeelde waarden inspireren
- het stakeholder model. Er zijn meer belanghebbenden dan alleen de aandeelhouders. Zoals medewerkers, klanten, leverancier. Maar ook de lokale gemeenschap, de samenleving en het milieu.
Groen is altijd relatief. Volledig groene organisaties bestaan niet. In oranje organisaties was de grens tussen “binnen” en “buiten” scherp. Leveranciers werden gezien als partij die je onder de duim moet houden. Inkoop moest ze zoveel mogelijk uitknijpen. In groene organisatie is die grens er minder. Leveranciers zijn onmisbaar om je doel te bereiken. Ze worden gezien als partner, waar je op basis van gelijkwaardigheid mee om gaat. Hetzelfde geldt voor klanten en belangengroepen. Het effect is dat er vertrouwen ontstaat. Je best voor elkaar doen, die ander iets gunnen.
Dit paradigma ziet de wereld als ruimte voor individuele en collectieve ontplooiing. Om onze unieke potentieel als bijdrage in de wereld te zetten. En niet meer vanuit angst of schaarste te leven, maar vanuit overvloed en vertrouwen. De behoefte om alles te controleren, je goed te presenteren en zorgen dat je erbij te hoort is minimaal. Niet meer voldoen aan externe maatstaven, maar aan je innerlijke. Trouw blijven aan jezelf.
Kenmerken:
- organisatie wordt gezien als “levend organisme” Iets dat groeit. Organisch.
- zelforganisatie: er is geen centrale sturing. De organisatie fungeert meer als
“zwerm” met tribes of squads.
- de organisatie heeft een helder doel waartoe het allemaal dient.
Een groot doel waar medewerkers zich aan verbinden en voor inzetten
- evolutief doel naast productiedoel
- mensen nemen persoonlijk verantwoordelijkheid voor het grotere geheel
Voorbeelden
- Buurtzorg
- Patgagonia - sportkleding
- Bol.com
- gemeente Hollands Kroon
- Springest - opleidingen beoordelen
- Viisi - hypotheken
- Voys - internettelefonie
Leiderschap:
- gedistribueerd leiderschap. Bijv. bij Holacracy wordt de besluitvorming expliciet belegd in een roloverleg. De CEO/ oprichter/ eigenaar tekent hiervoor. Voor het afstaan van de macht. - waar medewerkers tot groen nog in ouder-kind verhouding zitten ten opzichte van organisatie/ leidinggevende - “jij moet het voor mij oplossen”, gedragen medewerkers in cyane organisatie zich als volwassenen die eigen leiderschap pakken
- het evolutionair doel is de primaire motivatie
Doorbraken:
- evolutionair doel
- zelforganisatie, en
- heelheid
Cyane organisaties hebben een aantal karakteristieken: (Laloux)
Cyane organisaties zijn in staat te experimenteren en vernieuwen. Zij zijn bij uitstek wendbaar/ agile en daarmee toegerust om te voldoen aan vragen van de huidige tijd:
- snel veranderende omstandigheden, zoals klantvraag en epidemieën aan de ene kant, met `maar aan de andere kant
- voldoende goed gekwalificeerde medewerkers binnen boord houden.
Pas na het schrijven van bovenstaand, vond ik
het fantastisch filmpje van "Agile for all"
waarin dit middels animatiefilm wordt uitgelegd.
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
