ZELFORGANISATIE ESSENTIAL


Boekbespreking RO Reinventing Organizations

Voor wie zich verdiept in nieuwe organisatievormen mag RO Reinventing Organizations uit 2014 niet ontbreken. Vlot daarna is van het dikke 400 p. boek een zeer leesbaar geïllustreerde versie verschenen. Half zo dik. Deze dus eerst gelezen.

RO Reinventing organizations - en dat is wat het doet!

RO Reinventing Organizations – en dat is wat het doet! Het boek van Belgisch auteur/ consultant Frederic Laloux. Op basis van 12 uit 50 onderzochte organisaties komt Laloux tot 3 “doorbraken” voor “cyaan organiseren”:

  1. Zelfsturing
  2. Heelheid, en
  3. Evolutief doel
RO

Dit zet zelfsturing mooi in perspectief. Want dit is en blijft een middel, geen doel. Doel is te komen tot cyaan - leefbaarder organisaties. Uit een vaak geciteerd onderzoek van Gallup - wereldwijd, blijkt dat slechts 13% van de medewerkers actief betrokken is bij hun werk. 63% Blijkt niet aangehaakt. En volgens Gallup is 24% actief afgehaakt. Dat betekent dat zij niet gelukkig zijn op het werk en niet productief. Ze zijn zelfs geneigd actief negativiteit onder de collega’s te verspreiden. De oorzaak daarvan wordt gezocht in de structuur van de organisatie waarin zij werken.

 

Aan de manier waarop veel organisaties vandaag de dag werken markeert iets. Laloux laat in RO Reinventing Organizations vier organisatiemodellen de revue passeren die in een bepaalde periode voldeden. Laloux heeft daarvoor een eigen kleurentheorie opgesteld. Waarbij Cyaan organiseren als vijfde de hoogste in orde is. Achtereenvolgens:

  • rood – de organisatie als wolvenroedel, die vooral impulsief handelt; met een heel duidelijke verticale gezagsstructuur; als bij de maffia en in straatbendes
  • amber - conformistische organisaties - met veel herhaalbare processen; zoals het leger en de Katholieke Kerk
  • oranje - op prestatie en innovatie gerichte organisaties; veel beursgenoteerde bedrijven (waaronder banken) vallen hieronder
  • groen - pluralistisch organisatiemodel - met aandacht voor (alle) stakeholders; het accent ligt op empowerment en een waardengedreven cultuur

 

 

Cyaan komt na groen. Laloux duidt Cyaan ook wel aan als evolutionair organiseren. Cyaan komt uit het vocabulaire van Ken Wilber, auteur van “Een beknopte geschiedenis van alles”. Het Cyaan wereldbeeld wordt door Laloux in RO beschreven als “mensen die luisteren naar hun innerlijke stem .. , die zich losmaken van het ego en een gemeenschappelijk doel hebben”. Cyaan organisaties worden gekenmerkt door zelfsturing, een accent op heelheid van de mens en het nastreven van een evolutief doel. Niet van tevoren vastgeprikt, maar onderweg aangevoeld. Sturen vanuit de toekomst, in het heden.

 

cyaan

Als voorbeeld van onderzochte Cyaan organisaties worden in RO genoemd: Patagonia (buitensportkleding - VS), BSO/ Origin (NL-IT) en een bronsgieterij (Favi- Frankrijk). Maar ook een conglomeraat van openbare scholen (ESBZ - Duitsland). En “onze” Buurtzorg” springt er alleszins mooi uit! Buurtzorg richt zich niet op schaalvergroting met alle nadelen (regelzucht) van dien, maar stelt de cliënt voorop. Als voorbeeld van besluitvorming in deze Cyaan organisatie - “schrijft oprichter Jos de Blok regelmatig bijdragen (.. voor de Buurtzorg Blog.. ). Vaak om 10 uur ’s-avonds, thuis op de bank. Over mogelijke richtingen die de organisatie kan inslaan, beslissingen die volgens de leider nodig zijn of gewoon een verhaal dat symbool staat voor waar het bij Buurtzorg om gaat”. Binnen 24 uur komt op deze manier een besluit tot stand dat door heel de organisatie wordt gedragen! In tegenstelling tot traditionele organisaties met ellenlange vergaderingen, strategiesessies en uiteindelijk veel concessies.  

 

Volgens Laloux in RO staan we op hét kantelpunt van het tijdperk van voorspellen en beheersen naar aanvoelen en inspelen. Dit komt door de hoge complexiteit en door technologie gedreven dynamiek waar we nu mee te maken hebben. Het Cyaan organisatiemodel dat hierbij hoort kenmerkt zich door de “doorbraken” – zelfsturing - heelheid en - evolutief doel.

 

  • Zelfsturing – in een Cyaan organisatie is geen plek voor traditioneel hiërarchische aansturing. Het werk wordt georganiseerd in cirkels, er is een soort van natuurlijke hiërarchie. Organiseren op basis van vertrouwen. Alle informatie is voor iedereen beschikbaar. Besluitvorming vindt plaats via de ‘adviesmethode’.
  • Heelheid – ieder draagt op zijn manier aan het geheel bij. We zijn allemaal van (gelijke) waarde. “Als er geen baas is om bij in de smaak te moeten vallen en geen ondergeschikten om in het gareel te houden, trekt dat veel van het gif uit de organisatie weg“. Je kunt compleet op je werk komen, zoals je bent.

    Evolutief doel – bij Cyaan organiseren staat niet langer voorspellen en beheersen centraal (met vergaderingen, missiestatements, visies en planning) maar veel meer het innerlijk aanvoelen en inspelen op ontwikkelingen die zich aandienen. “Laat de magie van zelfsturing haar werk doen”. Luister naar waar de organisatie heen wil. “Innovatie gebeurt niet centraal, volgens plan, maar aan de randen, de hele tijd”. Door zelfsturing kan iedereen een “antenne” zijn en veranderingen op gang zetten”. Een wel heel mooie link naar Agile (wendbaar) organiseren

    Hoe kom je daar, Cyaan organiseren? Geen van de oprichters of CEO’s van de voor RO onderzochte organisaties heeft voor Cyaan principes gekozen omdat zij innovatiever of wendbaarder wilden worden. Of omdat ze gewoonweg ze meer winst wilden. Organisaties die hiertoe over gaan doen dit omdat ze erin geloven. Omdat het bij ze past. Ze hebben de moed in te geloven en vooral de moed met veel zaken te stoppen. Cyaan praktijken blijken verrassend eenvoudig. Maar om die eenvoud te bereiken moet er heel wat worden afgeleerd. Om weg te komen van de bestaande pyramide praktijken is een betrokken en krachtige leider nodig. Dat is de paradox van zelfsturing.

     

    In 2015 heeft Brian Robertson gepubliceerd over een vergelijkbare benadering. Zijn zienswijze om te komen tot “betere” organisaties noemt hij Holacracy. Zijn bedrijf HolacracyOne is meegenomen in het onderzoek voor RO Reinventing Organizations.  Waar Laloux in RO met de 3 “doorbraken” breed naar organisaties kijkt, richt Robertson zich meer op de “governance”/ besturingsstructuur. En gaat daar verder in. Organiseren in cirkels en besluitvormingsprocedures zijn verder uitgewerkt. Organisaties moeten een “grondwet” ondertekenen voór ze met Holacracy van start kunnen gaan. Zijn de bedoelingen goed, dan is dat geen probleem. Maar toch - voorschrijvend. De “verspreiding” van Holacracy is geregeld middels een certificeringssysteem, waarbij je uiteraard de opleiding moet doorlopen via HolacracyOne, het bedrijf van Brian Robertson.  Een beetje benauwend.


    Na het lezen van dit boek kún je niet anders dan enthousiast zijn voor zelfsturing

    Na het lezen van dit boek RO kún je niet anders dan enthousiast zijn voor zelfsturing. Daar denkt Patrick Vermeren anders over. In een Blog voor hrminfo maakt hij op banale wijze gehakt van RO Reinventing Organizations. Hij kritiseert de (niet) wetenschappelijkheid van het onderliggend onderzoek. Hij noemt dit “rainforest empiricism”. Je creëert een theorie en zoekt daarbij anekdotische gevallen die jouw theorie ondersteunen. Het kleurenmodel van evolutieve fases, oorspronkelijk van Clare Graves (Spiral Dynamics) en via Ken Wilber (Integral Theory) naar Reinventing, vindt Patrick Vermeren lukraak.


    In een review van deze review plaatst Frank Visser op [integralworld punt net slash visser117] dit in perspectief. Hij schetst nauwkeurig en lezenswaardig de achtergrond van het RO evolutief kleurenmodel. Vindt enige maar wel dunne wetenschappelijke onderbouwing. En beaamt ethnocentriciteit. Het is onwaarschijnlijk dat juist 5% van onze Westerse beschaving (of is het juist Oost – waarop Ken Wilber zich baseert) klaar is voor de transitie naar Cyaan organiseren. Laloux zelf schrijft hierover: “Ik heb gemerkt dat zodra ik over zelfsturing praat, er allerlei misstanden de kop opsteken. Wij proberen iets nieuws vaak te begrijpen door er oude denkwijzen op te projecteren”. Ofwel: degene die het niet snapt is zover nog niet. Voor deze boekbeschrijving RO heb ik verder nog gebruik gemaakt van de reviews op de site van managementboek punt nl.

     

    Ik ben nu zeer benieuwd naar het recente boek (2020) van Corporate Rebels – “Make work more fun”. Zij hebben meer dan 100 organisaties geïnterviewd met een veelheid aan vernieuwende elementen. Kunnen we hier (aansluitend) een soort tweede RO - “reinventing” van organisaties van verwachten ? ik ga ‘m lezen.

     

     

    Tégen Laloux

    In 2 artikelen "trekt" prof. dr. Ard-Pieter de Man van leer tegen Laloux' zijn  kleurentheorie, over evolutionaire doorbraak in menselijke samenwerkingspatronen. Volgens Laloux zijn we  bijna aangeland in het Cyane tijdperk, waar zelfmanagement hiërarchie vervangt en organisaties gezien kunnen worden als organisme.

     

    Aan de hand van een aantal cases beschrijft Laloux hoe nieuwe organisatievormen met niet-hiërarchische kenmerken functioneren. Kernbegrippen zijn:

    • zelfmanagement, medewerkers zelf bepalen de aard en planning van hun werk
    • heelheid, je kunt als medewerker authentiek zijn in je werk, en
    • evolutionair doel, de organisatie heeft geen doel met korte termijn, maar luistert continu naar de omgeving, en past daarop aan

     

    De casebeschrijvingen beoordeelt De Man als uitstekend. Hij wil echter ook kunnen begrijpen waaróm die trend er is, wat de werkzame bestanddelen zijn en ook welke nadelen ze kennen. Hij levert kritiek op drie vlakken

      De informatie samenleving lijkt aan Laloux voorbij te gaan

      prof. dr. Ard-Pieter de Man 

      Hoogleraar management Sudies VU

      1. De analyse waarom dit soort organisatievormen juist nu ontstaan is incompleet en ontoereikend. Laloux negeert ontwikkelingen. Zoals - dat veel van de organisatievormen die Laloux beschrijft (alleen) mogelijk zijn vanwege verbeterde informatiedeling. Bijvoorbeeld Buurtzorg.

        Een aantal organisatiemodellen ontbreekt. Zoals Agile/ het Spotify model, Holacracy, het Chinese Rendanheyi, platform-based ecosystemen, multi-dimensionele en open-source structuren. Deze worden niet vertklaard met Laloux.

      2. Laloux stelt expliciet dat hij naar cases zocht - die zijn ideeën bevestigen. Dit heet confirmatie-bias - een standaard psychologische en methodologische fout. Wetenschappelijk gezien probeert je juist je eigen ideeën te verwerpen.

        Laloux' jubelt bovendien. Een schaduwzijde van de nieuwe organisatievormen ontbreekt. Zoals bijvoorbeeld het verdwijnen van het middenmanagement. De "uitstoot" van arbeid bij een bedrijf als ING, dat met Spotify als Holacracy experimenteert.

      3. Volgens Laloux zijn er twee voorwaarden om als organisatie cyaan te kunnen worden: leiderschap aan de top & eigenaren die het cyaan wereldbeeld begrijpen. Maar het is twijfelachtig of bestaande grote beursgenoteerde organisaties met zijn verhaal veel kunnen.

        Bijvoorbeeld een Buurtzorg had voordeel dat het van begin af aan mensen kon selecteren die passen bij de organisatievorm en alle systemen daarop in te richten. Voor bestaande organisaties ligt dat anders.

       

      Bronnen:

      WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN


      Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.

      Met het realiseren van Zelforganisatie.

      Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.