Voor wie zich verdiept in nieuwe organisatievormen mag RO Reinventing Organizations uit 2014 niet ontbreken. Vlot daarna is van het dikke 400 p. boek een zeer leesbaar geïllustreerde versie verschenen. Half zo dik. Deze dus eerst gelezen.

RO Reinventing Organizations – en dat is wat het doet! Het boek van Belgisch auteur/ consultant Frederic Laloux. Op basis van 12 uit 50 onderzochte organisaties komt Laloux tot 3 “doorbraken” voor “cyaan organiseren”:

1. Zelfsturing
2. Heelheid, en
3. Evolutief doel
   

Cyaan komt na groen. Laloux duidt Cyaan ook wel aan als evolutionair organiseren. Cyaan komt uit het vocabulaire van Ken Wilber, auteur van “Een beknopte geschiedenis van alles”. Het Cyaan wereldbeeld wordt door Laloux in RO beschreven als “mensen die luisteren naar hun innerlijke stem .. , die zich losmaken van het ego en een gemeenschappelijk doel hebben”. Cyaan organisaties worden gekenmerkt door zelfsturing, een accent op heelheid van de mens en het nastreven van een evolutief doel. Niet van tevoren vastgeprikt, maar onderweg aangevoeld. Sturen vanuit de toekomst, in het heden.

Volgens Laloux in RO staan we op hét kantelpunt van het tijdperk van voorspellen en beheersen naar aanvoelen en inspelen. Dit komt door de hoge complexiteit en door technologie gedreven dynamiek waar we nu mee te maken hebben. Het Cyaan organisatiemodel dat hierbij hoort kenmerkt zich door de “doorbraken” – zelfsturing - heelheid en - evolutief doel.

Hoe kom je daar, Cyaan organiseren? Geen van de oprichters of CEO’s van de voor RO onderzochte organisaties heeft voor Cyaan principes gekozen omdat zij innovatiever of wendbaarder wilden worden. Of omdat ze gewoonweg ze meer winst wilden. Organisaties die hiertoe over gaan doen dit omdat ze erin geloven. Omdat het bij ze past. Ze hebben de moed in te geloven en vooral de moed met veel zaken te stoppen. Cyaan praktijken blijken verrassend eenvoudig. Maar om die eenvoud te bereiken moet er heel wat worden afgeleerd. Om weg te komen van de bestaande pyramide praktijken is een betrokken en krachtige leider nodig. Dat is de paradox van zelfsturing.

In 2015 heeft Brian Robertson gepubliceerd over een vergelijkbare benadering. Zijn zienswijze om te komen tot “betere” organisaties noemt hij Holacracy. Zijn bedrijf HolacracyOne is meegenomen in het onderzoek voor RO Reinventing Organizations.  Waar Laloux in RO met de 3 “doorbraken” breed naar organisaties kijkt, richt Robertson zich meer op de “governance”/ besturingsstructuur. En gaat daar verder in. Organiseren in cirkels en besluitvormingsprocedures zijn verder uitgewerkt. Organisaties moeten een “grondwet” ondertekenen voór ze met Holacracy van start kunnen gaan. Zijn de bedoelingen goed, dan is dat geen probleem. Maar toch - voorschrijvend. De “verspreiding” van Holacracy is geregeld middels een certificeringssysteem, waarbij je uiteraard de opleiding moet doorlopen via HolacracyOne, het bedrijf van Brian Robertson.  Een beetje benauwend.

Na het lezen van dit boek RO kún je niet anders dan enthousiast zijn voor zelfsturing. Daar denkt Patrick Vermeren anders over. In een Blog voor hrminfo maakt hij op banale wijze gehakt van RO Reinventing Organizations. Hij kritiseert de (niet) wetenschappelijkheid van het onderliggend onderzoek. Hij noemt dit “rainforest empiricism”. Je creëert een theorie en zoekt daarbij anekdotische gevallen die jouw theorie ondersteunen. Het kleurenmodel van evolutieve fases, oorspronkelijk van Clare Graves (Spiral Dynamics) en via Ken Wilber (Integral Theory) naar Reinventing, vindt Patrick Vermeren lukraak.

In een review van deze review plaatst Frank Visser op [integralworld punt net slash visser117] dit in perspectief. Hij schetst nauwkeurig en lezenswaardig de achtergrond van het RO evolutief kleurenmodel. Vindt enige maar wel dunne wetenschappelijke onderbouwing. En beaamt ethnocentriciteit. Het is onwaarschijnlijk dat juist 5% van onze Westerse beschaving (of is het juist Oost – waarop Ken Wilber zich baseert) klaar is voor de transitie naar Cyaan organiseren. Laloux zelf schrijft hierover: “Ik heb gemerkt dat zodra ik over zelfsturing praat, er allerlei misstanden de kop opsteken. Wij proberen iets nieuws vaak te begrijpen door er oude denkwijzen op te projecteren”. Ofwel: degene die het niet snapt is zover nog niet. Voor deze boekbeschrijving RO heb ik verder nog gebruik gemaakt van de reviews op de site van managementboek punt nl.

Ik ben nu zeer benieuwd naar het recente boek (2020) van Corporate Rebels – “Make work more fun”. Zij hebben meer dan 100 organisaties geïnterviewd met een veelheid aan vernieuwende elementen. Kunnen we hier (aansluitend) een soort tweede RO - “reinventing” van organisaties van verwachten ? ik ga ‘m lezen.

Tégen Laloux

In 2 artikelen "trekt" prof. dr. Ard-Pieter de Man van leer tegen Laloux' zijn  kleurentheorie, over evolutionaire doorbraak in menselijke samenwerkingspatronen. Volgens Laloux zijn we  bijna aangeland in het Cyane tijdperk, waar zelfmanagement hiërarchie vervangt en organisaties gezien kunnen worden als organisme.

Aan de hand van een aantal cases beschrijft Laloux hoe nieuwe organisatievormen met niet-hiërarchische kenmerken functioneren. Kernbegrippen zijn:

• zelfmanagement, medewerkers zelf bepalen de aard en planning van hun werk
• heelheid, je kunt als medewerker authentiek zijn in je werk, en
• evolutionair doel, de organisatie heeft geen doel met korte termijn, maar luistert continu naar de omgeving, en past daarop aan

De casebeschrijvingen beoordeelt De Man als uitstekend. Hij wil echter ook kunnen begrijpen waaróm die trend er is, wat de werkzame bestanddelen zijn en ook welke nadelen ze kennen. Hij levert kritiek op drie vlakken

1. De analyse waarom dit soort organisatievormen juist nu ontstaan is incompleet en ontoereikend. Laloux negeert ontwikkelingen. Zoals - dat veel van de organisatievormen die Laloux beschrijft (alleen) mogelijk zijn vanwege verbeterde informatiedeling. Bijvoorbeeld Buurtzorg.
   
   Een aantal organisatiemodellen ontbreekt. Zoals Agile/ het Spotify model, Holacracy, het Chinese Rendanheyi, platform-based ecosystemen, multi-dimensionele en open-source structuren. Deze worden niet vertklaard met Laloux.
   
   
2. Laloux stelt expliciet dat hij naar cases zocht - die zijn ideeën bevestigen. Dit heet confirmatie-bias - een standaard psychologische en methodologische fout. Wetenschappelijk gezien probeert je juist je eigen ideeën te verwerpen.
   
   Laloux' jubelt bovendien. Een schaduwzijde van de nieuwe organisatievormen ontbreekt. Zoals bijvoorbeeld het verdwijnen van het middenmanagement. De "uitstoot" van arbeid bij een bedrijf als ING, dat met Spotify als Holacracy experimenteert.
   
   
3. Volgens Laloux zijn er twee voorwaarden om als organisatie cyaan te kunnen worden: leiderschap aan de top & eigenaren die het cyaan wereldbeeld begrijpen. Maar het is twijfelachtig of bestaande grote beursgenoteerde organisaties met zijn verhaal veel kunnen.
   
   Bijvoorbeeld een Buurtzorg had voordeel dat het van begin af aan mensen kon selecteren die passen bij de organisatievorm en alle systemen daarop in te richten. Voor bestaande organisaties ligt dat anders.
   
   

Bronnen:

• http://organizationalrevolution.org/portfolio/tegen-laloux/
• http://organizationalrevolution.org/portfolio/against-laloux/