SKILLS
Spanning in je werk. Je haalt de deadline niet, het loopt stroef, afspraken worden niet nagekomen. Je voelt je geïrriteerd of zelfs boos. Maar ook - waar kan het beter, makkelijker, sneller. Dit zien we vaak als probleem. En problemen proberen we te vermijden. Er is een andere kijk. Dat is spanningen te zien als mogelijkheid om vooruit te komen. Richting organisatiedoel. Dit is de kern van benaderingen als #Holacracy en #Sociocracy. @Paula Nordhauzen heeft er een praktisch boek over geschreven “werkboek spanningen”. Daarmee kun je aan de slag!
Organisatiespanning als essentie van oa. Holocracy.
Een organisatie bestaat om doelen te bereiken. Liefst met weinig (ver)storingen. Een (ver)storing als onderbreking van een gepland proces. Doet zo’n verstoring zich voor, dan leidt dat tot spanning.
Spanning associëren wij met problemen en die willen we vermijden. Zo zitten onze hersenen in elkaar. Spanning zien we als bedreiging voor een proces wat we zo optimaal mogelijk hebben ingericht voor het te bereiken doel. Het is fijn dat dan alles zo beheersbaar en voorspelbaar als mogelijk verloopt.
Een spanning is persoonsgebonden. Een gevoel. Het ervaren van een verschil tussen een gewenste situatie en de huidige situatie. Gericht op het doel (de purpose) van de organisatie. Werkend in een organisatie, voel je elke dag spanningen.
Veel voorkomende spanningen betreffen bijvoorbeeld gedoe tussen collega’s, afhankelijk zijn van anderen of besluitvorming, onduidelijke kaders om binnen te werken en onrealistische verwachtingen. Het betreft in een beetje organisatie al snel miljoenen emoties, frustraties en ideeën!
Als zich problemen voordoen uit het gevoel van spanning zich vaak in een innerlijke reactie. Waarin we ons zelf - of liever anderen iets verwijten. Je voelt je machteloos, en probeert de situatie te fixen. Spanning hangt dan samen met een gevoel van onrust, het al dan niet (kunnen) voldoen aan verwachtingen. Zelfs gevoelens van schuld, schaamte. Het geeft stress.
We doen er dan ook alles aan om spanning te vermijden. Want - wie heeft er behoefte aan problemen of vervelende gevoelens? Deze reactieve modus kennen we als dramadriehoek Dit model bestaat uit drie rollen van waaruit je kunt reageren. Die van slachtoffer, redder en aanklager. Al deze rollen zien spanning als probleem . Ze gaan ervan uit dat er iets ontbreekt.
Een spanning is (vrij naar Paula Nordhauzen):
In traditionele teams wordt energie uit spanningen verspild. Maar spanningen kun je ook zien als mogelijkheden en kansen. Het op de juiste manier benutten van spanning in een organisatie resulteert in groei van de medewerkers en de organisatie als geheel. Vanuit dit perspectief reageer je anders op spanningen: in plaats van vermijden ga je ze opzoeken en er actief mee aan de slag. Als je de situatie werkelijk (objectief) onder ogen kunt zien is er innerlijke motivatie en voel je de verantwoordelijkheid er iets aan te doen. Spanningen zijn een geweldig hulpmiddel om het werk snel(ler) en goed (beter) gedaan te krijgen.
Voor nieuwe vormen van organiseren, zoals Holacracy en Sociocratie vormen spanningen juist de brandstof. Deze methodes draaien om spanningen. Spanningen geven aan waar aanpassing benodigd is. In een wekelijks (werk)overleg worden alle spanningen benoemd. Ze worden tijdens dit overleg niet opgelost, maar wel toegewezen aan een rol om uit te werken. Alle spanningen komen in het overleg aan bod. Kun je je dat voorstellen?
Spanningen moet je achtereenvolgens kunnen Waarnemen, Verhelderen en Inbrengen. Aldus Paula Nordhauzen in het Werkboek Spanningen. Door vanuit je rol eigenaarschap te nemen voor een organisatie spanning en zélf een eerste stap te zetten komt er vooruitgang. En juist omdat je vanuit je eigen rol geen toestemming (vanuit het management) nodig hebt - is veel mogelijk! Zo wordt spanning omgezet/ benut in een stap richting het organisatiedoel.
Introduceer voor je met “spanningen” begint de term in je team of organisatie. Om het te kunnen gebruiken als een begrip dat neutraal is. Dat haalt veel van de lading weg. Omdat we het traditioneel als probleem zien. Begin maar eens voor jezelf het woord spanning vaak hardop te benoemen.
Wees je bewust van spanningen. Iedereen in de organisatie fungeert als sensor van spanningen. Vanuit de rol die je vervult, voor de organisatie als geheel. Wat heb je nodig. Wat zou beter kunnen. Alles mag en niets is fout. Zo kom je tot een lijstje van zaken die in de weg staan om (je) werk optimaal te kunnen doen.
Eigenlijk is een “maar” al een spanning. Alles waarvan je denkt, vindt of ervaart dat het anders zou kunnen of moeten is een spanning. Onuitgesproken spanningen kunnen zich uiten in klagen, geintjes, niet reageren, suggestieve vragen, irritatie, zelfs boosheid of veelvuldig facebooken onder het werk bijvoorbeeld.
Vraag je af (vrij naar Paula Nordhauzen):
Trek jezelf uit de dramadriehoek. En Stel jezelf vragen als: wat wil ik, en wat heb ik nodig. Of wat wil er gebeuren, en wat is daarvoor nodig. En wat kan ik daaraan bijdragen? Daarmee stap je uit het reactief perspectief naar een creërend perspectief.
Je kunt jezelf en je collega’s helpen door het te benoemen (op tafel ermee). Door te zeggen “dat
klinkt als een spanning”, of vragen “wat heb je nodig”. Of benoemen “ik zie, dat iets je bezig houdt. Hoe kun je dat nuttig maken”.
Verzamel spanningen op post-its, in een boekje of schrijfblok. Wat je doet is alleen nog registreren en daarmee data genereren. Spanningen zijn een vorm van “big data” waar in traditionele organisaties weinig mee wordt gedaan.
Pak eén spanning tegelijkertijd. Als je door je spanningen je werk niet meer ziet, dan kun je de spanningen categoriseren. Zo is het zinvol meningen te filteren van wat objectief een verbetering kan zijn.
Formuleer wie de spanning heeft. Jij als persoon of jij in jouw rol. Wees je bewust van dit onderscheid tussen rol en persoon. Is de spanning persoonlijk. Dan is het niet voor de organisatie. Los dit op of laat het los.
Zo is ook feedback voor een ander persoon, spanning die je ervaart in de samenwerking, geen spanning die we hier bedoelen. Heb je feedback voor een specifieke collega, geef dat die ander op een moment en in een setting waar die zich veilig voelt. Neem die persoon even apart.
Betreft het je eigen rol of die van een collega. Is het je eigen, dan kun je je spanning in een overleg verhelderen of er direct mee aan de slag. Wat is een eerstvolgende actie.
Behoort de spanning bij een andere rol. Dan kun je deze in een overleg "pitchen” of overdragen. Zeg dan “als ik in jouw schoenen zou staan, dan zou ik .. als spanning ervaren”. Kom met actuele voorbeelden. Niet uit het verleden en niet hypothetisch. De ander (in zijn/ haar rol) kan ervoor kiezen om de spanning wel of niet op te pakken. Dat hoeft niet! Als diegene het niet als spanning herkent.
Dan is de volgende stap: is de spanning helder.
De benadering Sociocratie 3.0 noemt een spanning “een beweegreden”. Een driver (drijfveer) noemen zij de omschrijving van twee zinnen, met een komma ertussen, die duidelijk maakt waarom in een bepaalde situatie actie nodig is.
Bijvoorbeeld:
- Huidige situatie: wanneer onze backlog is geprioriteerd en we aan de sprint beginnen, dan komt de manager met iets wat nog belangrijker is en
meteen gedaan moet worden.
- Waardoor wij onze sprintgoals niet halen, wat ons demotiveert.
- Het is nodig : om onze sprintgoals te halen, zodat we energiek blijven werken
- Zodat: we het afgesproken resultaat op tijd kunnen leveren.
Het strak formuleren van een driver vergt werk. Maar levert ook op. Zo weten we zeker dat we het over hetzelfde hebben.
Zelforganisatie heeft overleg- en besluitvormingsprocessen waarmee spanningen in organisaties worden ingebracht om te komen tot actie, besluiten, input, advies of om te sparren. Je kunt (middels het roloverleg) een EHBS Eerste Hulp Bij Spanningen rol in het leven roepen. Aan zo’n rol kun je vragen mee te denken bij het verhelderen van je spanning.
Gebruik/ organiseer een werkoverleg voor het verwerken van spanningen. Het inbrengen van een spanning kan door te zeggen “In mijn rol als . . ervaar ik een spanning bij ..” “Dit voelt de eerste keer gekunsteld. De kunst is om spanningen die je ervaart zonder oordeel op tafel te leggen. Focus niet wiens schuld het is of wat “de baas’ ervan zal vinden. Trek het los van personen en ego’s, ook die van jezelf.
Bedenk de agenda niet vooraf, maar bouw deze ter plekke op. De notulist maakt met steekwoorden de agenda. Je kunt sowieso alles op de agenda van het werkoverleg zetten. Hebben twee mensen dezelfde spanning - behandel ze dan los van elkaar. Voorkom dat andere mensen spanningen “kapen” met “ja, dat heb ik ook”.
Behandel om de beurt eén punt, tot er geen punten meer zijn. Uitganspunt is om alle spanningen binnen de afgesproken tijd te behandelen. Probeer niet tijdens het overleg de spanning op te lossen. Dat kan later, buiten het overleg. Het gaat erom dat er een eerstvolgende actie wordt geformuleerd, gekoppeld aan een persoon.
De eigenaar van een agendapunt betrekt anderen naar zijn of haar behoefte. De notulist noteert welke eerstvolgende actie gezet gaat worden om de spanning op te lossen en door wie. Een belangrijke rol is die van facilitator. Deze zal vragen “wat heb je nodig”? Dit kan zijn
Vertrouw het proces. De facilitator zal per spanning vragen “heb je nu wat je nodig had”?
Spanningen op deze manier gebruikt, zijn als brandstof voor de organisatie. Doordat de verantwoordelijkheid en het eigenaarschap bij de betrokken mensen (rollen) zelf ligt. Uitgangspunt voor ieder is: voel en ervaar de spanningen. Laat je raken en stel jezelf de vraag “wat wil ik” of “wat heb ik nodig” Zo definieer jij een eerstvolgende zinvolle stap voorwaarts, voor de organisatie.
- Werkboek Spanningen, door Paula Nordhauzen, Energized.org
- Spanning in je organisatie is brandstof voor creativiteit- Het Eerste Huis
- Het verhaal van een geweldige Agile coach met de uitgebreide toolbox, RebelWise
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
