Dank @Jan Rotmans voor een onderhoudende lezing (28 febr. 2022) over "Omarm de chaos".
(Mijn) Highlights:
@Haagsch College in @Paard - Den haag.
als gezien - bij StadsPoli - Smaragdplein - Utrecht
.Een verrassend interessante promotie! Aan de Open Universiteit, van Walter Bolwerk (niet op LinkedIN). Over hóe veranderprocessen met een IT-component te managen.
Walter is in het dagelijks leven senior projectleider bij gemeentes, van verandertrajecten waarbij IT een rol speelt. Als prachtig voorbeeld daarvan brengt hij de case naar voren "management by numbers". Het introduceren van workflow-waarbij het management schermen met cijfers plaatst zodat een gevoel van druk/ urgentie bij de medewerkers zal ontstaan. Deze schermen worden gevuld door IT. Uiteindelijk .. zet een medewerker alle schermen uit, en ze gaan nooit meer aan. Als onderzoeksbevinding 1 vindt Walter geen causaal verband tussen een verandering met IT-component en verandering van gedrag. Dit gebeurt pas (de IT-oplossing past beter) wanneer er interactie is met de professionals.
Walter ontrafelt in 3 cases de relatie tussen professionals en de managers, bekeken als Complex Responsief Proces. Dat blijkt meermaals tijdens de promotie een tongbreker, met de afkorting CRP lukt het beter. CRP beschrijft hóe interacties en relaties tussen mensen in organisaties zich vormen op een dynamisch onvoorspelbare manier. Tijdens het vragen-vuur blijkt CPR meer achteraf verklarend (David D. Woods - hindsight logic) dan voorspellend en praktisch. Het is geen instrument om mee te veranderen.
De ondertitel van zijn proefschrift luid " Elkaar in de greep houden - óf elkaar serieus nemen". Eén van de opponenten oppert dat je elkaar alleen maar in de greep houdt als je diegene serieus neemt, toch? En dat het dus geen tegenstelling is. De grootste gemene deler van de door Walter onderzochte verandertrajecten is dat managers en medewerkers elkaar in een greep houden. Een double-bind, een relationele klem. De manager blijft gedetailleerd plannen om in control te blijven, terwijl de professional gaandeweg zijn autonomie kwijtraakt. Er is gebrek aan communicatie, er zijn dubieuze boodschappen en ook nog en onverenigbare verwachtingen. Onderzoeksbevinding 2 is dat in de praktijk het dominante managementdiscours (nieuw publieke management) in stand wordt gehouden, waardoor het gewenste effect niet wordt bereikt.
De uitkomst kómt niet tot stand door te managen maar
door interactie
Onderzoeksbevinding 3
Daarnaast is er in de cases (onderzoeksbevinding 3) sprake van front-stage en back-stage gedrag: deelnemers vertonen ander gedrag áchter de coulissen dan wanneer ze op het (strijd)toneel staan (onderzoeksbevinding 4). Tijdens zijn promotie noemt Walter het mooie voorbeeld van een OR die het on-stage eens zegt te zijn met het management, maar ondertussen ..
Conflicten zijn een essentieel en constructief element
bij verandering
Onderzoeksbevinding 5
Managers zijn niet altijd de daders, de bad guys - en de professionals niet altijd slachtoffer. Onderzoeksbevinding 6: de relatie (machtsverhoudingen) ligt ingewikkelder en zal in geen enkel verandertraject gelijk zijn. Er moet aandacht komen voor onderwerpen als ieders belangen, machtsverhoudingen, relaties met stakeholders, gewenst gedrag en dergelijke.
Maar zíjn managers en professionals binnen het gangbare dan wel in staat hun houding/ gedrag te veranderen? Kenmerk van elke interactie is dat partijen een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben iets tot stand te brengen wat in het belang is van de organisatie. Ze zullen in vergelijkbare situaties op eenzelfde manier reageren.
Op basis van zijn praktijkonderzoek heeft Walter een boodschap voor managers en professionals in verandertrajecten: durf je kwetsbaar op te stellen en wees open naar elkaar toe. Samen reflecteren en de evaluatie van de praktijk toelaten. Om dit mogelijk te maken is het noodzaak de behoefte aan zekerheid los te laten en aandacht te besteden aan onderlinge communicatie en het gedrag van allen betrokken bij de verandering.
Professionals en managers - leer te improviseren!
Wat is eigenlijk de insteek van Walter's onderzoek - de organisatieverandering versnellen? De opponent die dit vraagt is in de tijd juist blij met taaiheid in publieke instituties. (Want) Hoe wendbaar is de landbouw of de industrie nu eigenlijk?
Vraag is nu óf mogelijke inzichten bijdragen aan het slagen van toekomstige verandertrajecten. De waarnemingen in de door hem beschreven cases kunnen niet veralgemeniseerd worden. Met andere mensen in een andere organisatie op een ander tijdstip ontstaan andere complex responsieve processen met een andere uitkomst.
Het gaat om de processen, meer dan om doelen/ resultaten
Toch heeft Walter een boodschap, zij het een open deur: neem de mensen die de verandering betreft - mee in het proces. Een uitweiding naar Lamers over partijsysteem (principal-agent) dan wel sociaal systeem (stewardship) wordt door het rinkelen van de bellen van de Pedél wreed verstoord.
Doctor Walter - Gefeliciteerd! Volgens je promotor ben je ván reflectief practitioner gepromoveerd tot lid van de Academie.
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
