Dank @Jan Rotmans voor een onderhoudende lezing (28 febr. 2022) over "Omarm de chaos".
(Mijn) Highlights:
@Haagsch College in @Paard - Den haag.
als gezien - bij StadsPoli - Smaragdplein - Utrecht
.Een verrassend interessante promotie! Aan de Open Universiteit, van Walter Bolwerk (niet op LinkedIN). Over hóe veranderprocessen met een IT-component te managen.
Walter is in het dagelijks leven senior projectleider bij gemeentes, van verandertrajecten waarbij IT een rol speelt. Als prachtig voorbeeld daarvan brengt hij de case naar voren "management by numbers". Het introduceren van workflow-waarbij het management schermen met cijfers plaatst zodat een gevoel van druk/ urgentie bij de medewerkers zal ontstaan. Deze schermen worden gevuld door IT. Uiteindelijk .. zet een medewerker alle schermen uit, en ze gaan nooit meer aan. Als onderzoeksbevinding 1 vindt Walter geen causaal verband tussen een verandering met IT-component en verandering van gedrag. Dit gebeurt pas (de IT-oplossing past beter) wanneer er interactie is met de professionals.
Walter ontrafelt in 3 cases de relatie tussen professionals en de managers, bekeken als Complex Responsief Proces. Dat blijkt meermaals tijdens de promotie een tongbreker, met de afkorting CRP lukt het beter. CRP beschrijft hóe interacties en relaties tussen mensen in organisaties zich vormen op een dynamisch onvoorspelbare manier. Tijdens het vragen-vuur blijkt CPR meer achteraf verklarend (David D. Woods - hindsight logic) dan voorspellend en praktisch. Het is geen instrument om mee te veranderen.
De ondertitel van zijn proefschrift luid " Elkaar in de greep houden - óf elkaar serieus nemen". Eén van de opponenten oppert dat je elkaar alleen maar in de greep houdt als je diegene serieus neemt, toch? En dat het dus geen tegenstelling is. De grootste gemene deler van de door Walter onderzochte verandertrajecten is dat managers en medewerkers elkaar in een greep houden. Een double-bind, een relationele klem. De manager blijft gedetailleerd plannen om in control te blijven, terwijl de professional gaandeweg zijn autonomie kwijtraakt. Er is gebrek aan communicatie, er zijn dubieuze boodschappen en ook nog en onverenigbare verwachtingen. Onderzoeksbevinding 2 is dat in de praktijk het dominante managementdiscours (nieuw publieke management) in stand wordt gehouden, waardoor het gewenste effect niet wordt bereikt.
De uitkomst kómt niet tot stand door te managen maar
door interactie
Onderzoeksbevinding 3
Daarnaast is er in de cases (onderzoeksbevinding 3) sprake van front-stage en back-stage gedrag: deelnemers vertonen ander gedrag áchter de coulissen dan wanneer ze op het (strijd)toneel staan (onderzoeksbevinding 4). Tijdens zijn promotie noemt Walter het mooie voorbeeld van een OR die het on-stage eens zegt te zijn met het management, maar ondertussen ..
Conflicten zijn een essentieel en constructief element
bij verandering
Onderzoeksbevinding 5
Managers zijn niet altijd de daders, de bad guys - en de professionals niet altijd slachtoffer. Onderzoeksbevinding 6: de relatie (machtsverhoudingen) ligt ingewikkelder en zal in geen enkel verandertraject gelijk zijn. Er moet aandacht komen voor onderwerpen als ieders belangen, machtsverhoudingen, relaties met stakeholders, gewenst gedrag en dergelijke.
Maar zíjn managers en professionals binnen het gangbare dan wel in staat hun houding/ gedrag te veranderen? Kenmerk van elke interactie is dat partijen een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben iets tot stand te brengen wat in het belang is van de organisatie. Ze zullen in vergelijkbare situaties op eenzelfde manier reageren.
Op basis van zijn praktijkonderzoek heeft Walter een boodschap voor managers en professionals in verandertrajecten: durf je kwetsbaar op te stellen en wees open naar elkaar toe. Samen reflecteren en de evaluatie van de praktijk toelaten. Om dit mogelijk te maken is het noodzaak de behoefte aan zekerheid los te laten en aandacht te besteden aan onderlinge communicatie en het gedrag van allen betrokken bij de verandering.
Professionals en managers - leer te improviseren!
Wat is eigenlijk de insteek van Walter's onderzoek - de organisatieverandering versnellen? De opponent die dit vraagt is in de tijd juist blij met taaiheid in publieke instituties. (Want) Hoe wendbaar is de landbouw of de industrie nu eigenlijk?
Vraag is nu óf mogelijke inzichten bijdragen aan het slagen van toekomstige verandertrajecten. De waarnemingen in de door hem beschreven cases kunnen niet veralgemeniseerd worden. Met andere mensen in een andere organisatie op een ander tijdstip ontstaan andere complex responsieve processen met een andere uitkomst.
Het gaat om de processen, meer dan om doelen/ resultaten
Toch heeft Walter een boodschap, zij het een open deur: neem de mensen die de verandering betreft - mee in het proces. Een uitweiding naar Lamers over partijsysteem (principal-agent) dan wel sociaal systeem (stewardship) wordt door het rinkelen van de bellen van de Pedél wreed verstoord.
Doctor Walter - Gefeliciteerd! Volgens je promotor ben je ván reflectief practitioner gepromoveerd tot lid van de Academie.
Voor een transitie naar een Semco Style onderneming zijn drie fasen, met 11 logische stappen te onderscheiden. Er wordt als het ware van binnenuit naar buiten gewerkt. Het gaat vooral om het wegnemen van obstakels. Het is als "Botanique" (Ricardo Semler). Het snoeien, wieden, bemesten en bewateren van een tuin om alles tot groei en bloei te laten komen.
I don't even have the conception that this could go wrong. What could happen will happen.
That it will go different to what I thought- that's for sure.
I'm much more interested in getting started and seeing how people are going to make it. With this thought the change it is going wrong doesn't exist. Because I wasn't comparing it with right".
Ricardo Semler in Tegenlicht, 4 febr. 2013
Onderstaande stappen zijn te zien als organisatie/ team fasen. "This is by no means the only way to go. it's more like a vehicle that can get you where you hope to go, and an invitation to embark on a journey of change.
1.
brave leadership
Maak ruimte voor een idee waar je in gelooft
Do away with management, but never without leadership!
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
Transformatie vraagt een leider die in erin gelooft en het steunt. In goede en in slechte tijden. Niet alleen zeggen dat ze 't doen - ook (en vooral) als het erop aankomt.
2.
participatory organizational redesign
Wég van silo's en functionele afdelingen. Ook bepaalde afdelingen worden afgeschaft, zoals Kwaliteitsbewaking. Simpelweg omdat Ricardo Semler ervan uitgaat dat iederéen in het bedrijf verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het product.
Het creëren van multidisciplinaire teams. Iedereen is breed inzetbaar.
Hij organiseert het bedrijf in (concentrische) cirkels. De cirkels zijn eigenlijk kleine onderneminkjes. Vrijheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid staan daarin centraal.
6 - 10 is een soort van 'natuurlijke eenheid van organisatie'. Niemand werkt met meer dan 6 - 10 mensen. Vergelijk een basketbalteam, eenheden in het leger, - Dit zijn er nooit meer dan 10.
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
Verandering van mentaliteit lukt in groep van 6 - 10 personen, niet met 500.
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
3.
pilots & experimentation
Groei in zelforganisatie; neem kleine stapjes. Veroorloof ruimte voor het maken van fouten. Hoe meer, des te beter (er geleerd wordt).
4.
5.
6.
7.
8.
distribution decision-making power to teams
Maak afspraken over de rol van het management en bevoegdheden/ verantwoordelijkheden van de teams
be in control without controlling
De rol van het management draait 180 graden. Van aansturend/ controleren naar
Ván managementbeslissing naar team besluiten.
maturing autonomous teams
Groei van de teams in autonomie gebeurt niet "overnight". Trek hier tijd voor uit.
extreme stakeholder alignment
Te beginnen bij de klant/ klantwens, de medewerkers als alle partijen betrokken bij de onderneming. Zoals de vakbond, onder andere.
develop responsiveness
Zelfsturing is geen "one time - quick fix". Durf afspraken van eerder te herzien.
9.
10.
11.
fully self-directed teams
De teams trekken meer verantwoordelijkheid naar zich toe. waar eerst nog weerstand is zien ze gaandeweg (meer) mogelijkheden om verantwoordelijkheid op zich te nemen.
embodied entrepreneurship
Ván zelforganisatie, naar Zelfsturing - naar intern ondernemerschap.
sharing learnings tot the world
Tot slot - deel lessen met de wereld.
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
