Besluitvorming bij Zelforganisatie
Hoé doe je dat? 

Dit artikel zit me al een tijdje “dwars”. Het wordt te groot, te veelomvattend. Terwijl het toch zoiets “behapbaars” als besluitvorming - in organisatiecontext - betreft.

Besluitvorming volgens de adviesmethode, ook wel integratieve besluitvorming. Voor dit artikel put ik uit de volgende bronnen:

- het boek Reinventing Organizatons (Frederic Laloux), aangevuld met

- Getting teams done (Diedrick Janse en Marco Bogers). Tesamen met
- de training Holacracy Practitioner van Energized.org

En praktijkverhalen van:

- KeyToe - “Visii talk” door Lennard Toma, en

- Core Change - diverse filmpjes via hun Youtube kanaal:

• Dear Nova
• KeyToe
• Schuberg Phillis
  
  

Doel van dit schrijven is voor mezelf scherp krijgen hoé deze methode werkt.

KeyToe

Besluitvorming - traditioneel 

Tot hoever mógen medewerkers eigenlijk besluiten nemen? Wanneer is het moment dat de manager het over neemt. Of zelfs gevraagd wordt dat te doen. Een hoop waardevolle input wordt in dat geval niet meegenomen in de besluitvorming.

Besluitvorming bij Zelforganisatie

Besluiten nemen op de juiste plek - dat zit als het ware “ingebakken” in de eenvoud/ structuur van zelforganisatie. Besluiten worden genomen zo dicht mogelijk bij de plek waar het gebeurt/ waar dat nodig is. En niet gecentraliseerd bij een manager of “hogerop” in de hiërarchie. Bij zelfsturing is er een overkoepelend doel, waaraan besluiten worden afgemeten. En individuele verantwoordelijkheden zijn in rollen eenduidig belegd.

Als medewerker ben jij bij zelfsturing verantwoordelijk voor een taak, niet iemand anders. Het is binnen jouw verantwoordelijkheidsgebied niet nodig anderen te vragen naar wat zij ervan vinden. Je kunt input vragen, maar dat hoeft niet. Jij besluit. En het is al helemaal niet de bedoeling dat alles heel de tijd met Jan en alleman wordt afgestemd.

Als een ander het niet met jou eens is, dan heeft deze een agendapunt voor het eerstvolgend overleg. Maar ook dan – jij blijft verantwoordelijk voor jouw taakgebied. Jij bepaalt hoe je dat aanpakt. Soms is dat lastig. Want stel dat collega’s het anders willen. Zolang er geen bloed uit vloeit is dat niet erg. Als het - het geheel maar een stap dichter bij het organisatiedoel brengt. 

Holacracy's Gouden Regel (uit Holacracy Practitioner training) is: je bent bevoegd om élke actie of elk besluit te nmen, om de opdracht en verantwoordelijheden van jouw rol te vervullen. Wees de CEO van je eigen rollen. Doé alles wat je nodig vindt. Volg je eigen spanning. "Gá als een Ferrari", anderen bemerken de spanning wel. Je hoeft niet over alles na te denken. De rollen zorgen wel voor zichzelf.

Bron: Energized.org 

Meestal is het tegenovergesteld: "ik doe niets, tenzij .." de manager erom vraagt", "ik toestemming heb van ..", "we het eens zijn over ..". En daarmee gebeurt er .. niets.

Als niveaus van besluitvorming kunnen we onderscheiden (DearNova)

• Binnen de eigen rol       dan beslis je zelf
• Groter dan de eigen rol dan besluit de cirkel/ het team, en
• Groter dan het team     dan wordt een voorstel ingebracht in de overkoepelende cirkel

Nieuwe vormen van besluitvorming

Besluitvormingsalternatieven bij zelforganisatie zijn,

• consensus - iedereen moet het met de beslissing eens zijn. Dit betekent net zo lang praten tot niemand meer tegen is. Dit duurt meestal ellen lang. En wat doe je met een persoon die zich niet uitspreekt? Maar die wel een mening heeft, dat wreekt zich pertinent later.
  
  
• consent - het gaat er niet om dat je het eens bent, maar dat je geen bezwaar maakt. Dit biedt letterlijk meer ruimte aan mógelijke besluiten/ oplossingen. Maar vergt ook tijd. Het is lastig in snel veranderende omgevingen (zoals bijvoorbeeld IT) om de stem van alle betrokkenen te horen.

• democratisch - tot een besluit komen door stemmen. Dit werkt voor geen meter. Want bij welk % valt dan het besluit. Bij een meerderheid van 51%? 80%? En waarom juist dat percentage. En wat doe je in geval van meerdere alternatieven. Bovendien - besluit je op basis van meerderheid, dan zal het perspectief van de niet gehoorde minderheid altijd weer de kop opsteken.
  
  
• het “model Ricardo Semler” - met een soort van aandeelhoudersvergadering met 2 extra open stoelen.

• de “oplossingsgerichte interactie methode” (van Buurtzorg). Deze wordt gekenmerkt door een standaard vergaderstructuur, en komt in de richting van “de adviesmethode”.

- eerst verslag doen van de voorgaande meeting

- dan de mededelingen, en

- de rondvraag

- vervolgens het vaststellen van de (definitieve) agenda, met

- per agendapunt een eigenaar

- per agendapunt komen dan aan bod:

      - inleiding

      - discussie

      - besluitvorming

      - hoe verder (af) te handelen

Adviesmethode of integratieve methode

Holacracy kent twee soorten overleg: het roloverleg en het werkoverleg.  Het roloverleg is een met regelmaat terugkerend gesprek over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen een cirkel. Rollen, die in dit overleg worden vastgesteld, beschrijven de ruimte waarbinnen de houder van die rol autonoom zijn werk kan doen. In het roloverleg kan die bevoegdheid en ruimte worden bijgestuurd, op basis van voortschrijdend inzicht.

Het roloverleg gaat over werken aan de organisatie. Het werkoverleg betreft alledaagse operationele zaken. Waar het team tegenaan loopt. Werken in de organisatie. 

Voor het roloverleg binnen Holacracy - wordt de adviesmethode gebruikt. Een ”integratief” besluitvormingsproces, om elke stem te horen om vervolgens relevante perspectieven snel en effectief te integreren tot een werkbaar besluit.

Het principe is dat iedereen over alles een besluit mag nemen! Bijvoorbeeld, over het uitgeven van geld door de organisatie. Maar eerst moet die persoon advies inwinnen bij

1. Mensen die ervaring hebben met het onderwerp, en
2. Bij diegenen die door het besluit geraakt worden
   
   

De beslisser moet al die adviezen zorgvuldig afwegen. Maar doel is niet er een compromis van te maken. De beslisser kan naar de adviezen luisteren – maar ook .. in de wind slaan. Na zorgvuldige afweging kiest de beslisser wat hij of zij de beste handelswijze vindt. Hij is daarmee ook (eind)verantwoordelijk voor alle randzaken rondom dat besluit. Of hij die nou zelf uitvoert of niet.

Deze adviesmethode is krachtig. Iedereen die zich betrokken voelt bij een bepaalde kwestie, heeft de mogelijkheid daaraan iets te doen. Tegelijkertijd wordt elke beslissing door een vorm van collectieve intelligentie geoptimaliseerd. Iedereen die zinnig kán bijdragen wordt gehoord. Dit geeft de medewerkers een gevoel van eigenaarschap en vertrouwen. Een besluit staat echter nooit vast, maar kan altijd veranderen (eerstvolgend overleg).

De adviesmethode gaat uit van Consent. Een voorstel is op voorhand aangenomen, tenzij .. ..  Het geen meerwaarde heeft óf er betere ideeën of aanvullingen zijn. Meestal is dit het geval. De juiste weg is dan: we doen het voorstel nú. Een aanvulling kan een eerstvolgend overleg als agendapunt worden ingebracht. Dan wordt daar een besluit over genomen. Een voorstel is aangenomen wanneer eventuele bezwaren zó zijn geïntegreerd, dat het werkbaar is.  Dat er voor het moment geen overtuigende bezwaren zijn. Werkbaar is goed genoeg. Het gaat om het zoeken naar een eerstvolgende stap. Dat hoeft niet per se het béste idee te zijn. Maar een eerstvolgende stap is om de spanning/ het probleem op te lossen. Een voorstel is niet werkbaar wanneer het schadelijk is voor de cirkel.  Ofwel wanneer het nieuwe spanningen creëert.

Besluitvorming op basis van spanningen

Overleggen werken op basis van spanningen – dat is een verschil tussen een situatie zoals die is en zoals die zou kunnen of moeten zijn. Hoe groter de discrepantie, des te meer spanning. Zelforganisatie betekent het leren registreren van deze spanningen. Bijvoorbeeld pijn in je buik, die je voelt over hoe iets loopt. Of als je een idee hebt waar het beter kan Neem in dat geval eigenaarschap, door met jouw ideeën te komen.

(Holacracy Practitioner) "Er is spanning genoeg in organisaties. Het lukt niet altijd deze zinvol te maken. Hoe richten we de organisatie zo in dat elke spanning kan worden gebruikt in de richting van de purpose, het doel".

Wanneer je een spanning op de agenda zet, dan ben je “eigenaar” van dit agendapunt. Je kunt met een voorstel komen om je spanning op te lossen of te verminderen. Anderen helpen je door vragen te stellen of reacties te geven. Maar de enige spanning die je hoeft op te lossen is die van jezelf. Anderen kunnen hun spanningen zelf toevoegen aan de eerstvolgende agenda. Zelfs wanneer het over exact hetzelfde onderwerp gaat. Dan komt dat agendapunt meerdere keren op de agenda met verschillende eigenaren.

Spanningen zijn de start van verandering. Zorg voor opties om spanningen in te kunnen brengen. In het werkoverleg. vraagt de facilitator -  wat heb je nodig om je spanning kleiner te maken? Door welke stap kun je je huidige situatie dichter bij de gewenste brengen. Je kan kiezen uit 5 opties. Eén van die opties is dat je hulp, ideeën of meningen van andere aanwezigen wil. Bij alle andere opties is input niet nodig. En dat is voor veel mensen lastig. Want we willen toch even zeggen wat we ervan vinden. Of vragen waar het over gaat. Dan ontstaat vaak een gesprek, dat voorbijgaat aan wat is inbracht om verder te kunnen. Niet doen. Houd je mond. Dat vergt discipline.

De facilitator beeindigd een agendapunt met de vraag "heb je gekrgen wat je nodig hebt. Zo niet,  De facilitator beeindigd elk agendapunt met de vtraag "heb je gekregen wat je nodig hebt". Zo niet, dan wordt de vraag "wat heb je nodig" herhaald. 

Concreet - de adviesmethode of integratieve methode

Stappen van integratieve of integrale besluitvorming, zoals in het roloverleg. Begeleid door een Facilitator (grote rol). Gebaseerd op Getting Teams Done.
Na een check-in, huishoudelijke mededelingen en het ter plekke opstellen van de agenda (elk punt is een spanning) wordt elk punt middels het integratieve beslitvormingsproces behandeld. Anders dan in het werkoverleg hoeven niet alle punten aan bod te komen. 

1. Kom met een voorstel.
   De eigenaar van een spanning heeft een belangrijke rol bij integratieve besluitvormingsproces. Om te beginnen wordt deze gevraagd om met een voorstel te komen. Het maakt niet uit of dat helemaal doordacht is of een juiste vorm heeft. Soms heeft deze een volledig uitgewerkt voorstel voor een nieuwe rol met een aantal verantwoordelijkheden. Een ander moment heeft iemand wel nagedacht over de spanning, maar nog geen idee van een voorstel. In die gevallen is het voldoende om de zin af te maken:” Ik stel voor dat ..”. Het gaat erom dat er een vertrekpunt is, het proces doet dan de rest. Alleen de eigenaar van de spanning is aan het woord.
   
   
2. Verhelderende vragen stellen
   De anderen in het overleg stellen informatieve vragen – dat wil zeggen, om het voorstel beter te begrijpen. Iedereen krijgt de ruimte om vragen te stellen. Vragen als “maar, denk je niet dat ..” of “zou het misschien beter zijn..” zijn verkapte meningen! Als iedereen zijn mening geeft over iets dat hij nog niet goed begrijpt, dan verzand je snel in een discussie. De eigenaar van het agendapunt beantwoord de vragen. Het is overigens ook prima om te antwoorden “ik weet het niet” of “dat maakt geen onderdeel uit van dit voorstel”. Je hoeft de collega’s niet te overtuigen en je voorstel te verdedigen.
   
   
3. Reactie ronde
   Als er geen verhelderende vragen meer zijn - dan is het tijd voor reacties. Bij de vorige stap stond begrijpen van het voorstel centraal. De anderen geven nú hun mening of suggesties. Vind je het een goed voorstel, of mis je iets? Wat wil je de eigenaar van het voorstel meegeven. Deze reactieronde helpt om in korte tijd veel informatie boven tafel te krijgen hoe het voorstel wordt ontvangen. Het is overigens zo dat te de eigenaar hier niet iets mee hoeft te doen. Hij is als een spons, hoeft hier niet op in te gaan. Het is nog steeds niet nodig anderen “aan boord” te krijgen of te houden en hiertoe concessies te doen. Het enige waar we naar op zoek zijn is een werkbaar voorstel dat de oorspronkelijke spanning wegneemt of vermindert.
   
   
4. Wijzigingen of verduidelijkingen
   Voor we naar de bezwarenronde gaan, krijgt degene die het voorstel heeft ingebracht de kans om laatste wijzigingen aan te brengen of iets te verduidelijken. Dit zijn vaak simpele, korte wijzigingen of verduidelijkingen. Vaak naar aanleiding van iets dat tijdens de verhelderende vragen of de reactieronde naar voren is gekomen. Alleen de eigenaar van het voorstel is aan het woord. Geen discussie.
   
   
5. Bezwaren ronde
   Er is ruimte om met bezwaren te komen. In de bezwarenronde wordt het daadwerkelijke besluit genomen. Nu voor iedereen duidelijk is wat het voorstel inhoudt en wat hij ervan vindt, is het tijd om te toetsen of het werkbaar is. Kernvragen in de bezwarenronde zijn: “is het werkbaar” en “kunnen we het proberen”. Als het nodig is kun je in het eerstvolgende roloverleg immers alweer bijsturen. Iedereen geeft eén voor eén antwoord op de vraag “bezwaar of geen bezwaar”.
   
   

Tijdens de bezwarenronde gaat het om het verzamelen van geldige bezwaren. Een bezwaar is een concrete reden waarom het voorstel niet werkbaar is. Niet elk bezwaar is een geldig bezwaar. De Facilitator kan een aantal vragen stellen om een bezwaar te testen. De Holacary grondwet noemt 4 criteria voor een geldig bezwaar:

• het voorstel is schadelijk voor de cirkel
• door het voorstel wordt een nieuwe spanning veroorzaakt
• er is feitelijke informaitie dat dit voorstel schadelijk is, eé
• het voorstel beperkt eén van de rollen van de bezwaarmaker
  
  

Als iemand een geldig bezwaar maakt, wordt dat door de Facilitator zo specifiek mogelijk genoteerd. Het is beter om een ongeldig bewaar ten orechte geldig te vekrlaren - de spanning wordt geintegreerd in het voorstel). Dan om een ongeldig bezwaar ongeldig te verklaren (is schadelijk). Het is niet nodig, of zelfs toegestaan, om met een oplossing te komen.

Zijn er bezwaren dan volgt een laatste ronde om die te integreren in het voorstel, waarna opnieuw een bezwarenronde volgt.

Integratie ronde.
Indien er na een bezwarenronde een of meer geldige bezwaren zijn, volgt de integratie. De integratie is de enige stap in het integratieve besluitvormingsproces waar de Facilitator discussie toestaat. Uitgangspunt is dat er achter elk bezwaar een belangrijk perspectief schuilgaat dat geïntegreerd wordt. Dus het voorstel gaat niet van tafel maar wordt aangepast. Doel is om de eigenaar van het voorstel te helpen om rekening houdend met de bezwaren, tot een werkbaar voorstel te komen. Je mag aanpassen, maar dat hoeft niet.  Niemand kan iets blokkeren, wat wel kan is dat je informatie toevoegt om te integreren in het voorstel. Zodra er een werkbaar voorstel ligt wordt dit getest in een nieuwe bezwarenronde.

Pas als niemand meer bezwaar heeft - is het voorstel aangenomen! Het is veilig genog om te proberen. Het gaat om consent – het gaat er niet om dat je het er mee eens bent maar dat je geen bezwaar hebt. Dat maakt een wereld van verschil. Het roloverelg wordt beeindigd met een check-out. Het delen van  inzichten en feedback. 

Ik ben nu benieuwd naar waar Sociocratie 3.0 deze besluitvormingsmethode verder heeft uitgebouwd. De roots van Sociocratie zitten hier al wel in verweven. Eén van de toevoegingen die ik in der gauwigheid zie - is het gebruik maken van handgebaren. Voor het aangeven van “geen bezwaar”, “bezwaar” of “akkoord”. Aanleiding me er verder in te verdiepen!