ZELFORGANISATIE ESSENTIAL
"Hoe bevrijden we de potentie van de organisatie en de mensen. Voóral - van de mens. Die wordt taakgericht ingezet - als onderdeel van "de machine". Maar de potentie van het individu is zich emotioneel verbinden en een hoger doel dienen. Waarbij creativiteit en levenslust vrijkomen.
Nieuw leiderschap is vooral - hóe het potentieel in jezelf vrij te maken! ".
Raëma de Lange, Founding Partner at NRG Flow,
tijdens mini-symposium over Nieuw Leiderschap,
Core Change, 10 juni 2021
Een organisatie (en team) is een doelgericht samenwerkingsverband. Om zaken te realiseren die je in je eentje niet voor elkaar krijgt. Dan is een doel bekend en samenwerking/ communicatie nodig om tot dat doel te geraken. Van origine zijn organisaties ingericht volgens de klassieke hiërarchie. Dit betekent - het werk verdelen naar functie, specialisatie. Scheiden van denken en doen. Leidinggeven/ coördineren wordt daarmee een aparte taak. Zo krijg je vanzelf een hiërarchie.
illustraties: Virpi Oinonen
Bij het formuleren van de organisatiedoelen beperken beslissers zich vaak tot operationele en financiële doelen zoals productiviteit, rendement en efficiëntie. Bij zelfsturing liggen de doelen primair op de kwaliteit van dienstverlening (bijvoorbeeld klanttevredenheid) en effectief samenwerken (zoals medewerkerstevredenheid). Wanneer deze doelen gerealiseerd worden, vormen financiële en operationele doelen een vrijwel logisch gevolg. Andersom geldt evenwel niet! (Fred J. Rorink, als reactie op Lenette Schuijt, ManagementSite 11 febr. 2020)
De traditionele manier van organiseren werkt niet altijd even goed. En past niet bij de toekomst. Wanneer dan (en bij wie) komt dan de vraag om “anders te gaan organiseren”.
"Those who can't adapt quickly, will be consigned to history"
"If I can't have it in 3 seconds - I'm gone" (vanuit de klant)
Herman Tange - ING - Visii talk nr. 5
De hiërarchie als oervorm, daar is op zich niks mis mee. Daar zal ik nog een apart artikel aan wijden. Tótdat het gaat wringen. Misschien herken je:
- oeverloze overleggen - ieder wil zijn zegje doen
- eindeloze besluitvorming, je bent van goedkeuring afhankelijk
- je hebt last van “politiek” - je weet net wel of niet ”hoe de hazen lopen”
- deadlines, worden niet gehaald
- actiepunten, worden keer op keer niet nagekomen
- wat speelt er eigenlijk werkelijk op de werkvloer
- er is een gebrek aan eigenaarschap,
je hebt als leidinggevende al het idee dat er al snel naar jou gekeken wordt
- er is een gebrek aan initiatief
- er is “gedoe”, collega’s durven zich niet uit te spreken
- je hebt gebrek aan controle en overzicht. Wie doet wat, wanneer.
Hoeveel tijd gaat daarin zitten
- blijven we binnen budget
- we zijn toe aan de zoveelste reorganisatie
- hoe kunnen we de Agile teams versterken
- hoe kunnen we inspelen op (een veranderende) klantvraag
- wat weten we eigenlijk van elkaar, van elkaars thuissituatie
Of lees deze -
van voor naar achter -
en dan terug ..
Klaas Ariaans
Managing Director Persnonal Banking ABN Amro
Voorbeeldoverwegingen van bedrijven die de stap naar zelforganisatie hebben gemaakt zijn
Bovenop al deze argumenten komen uitdagingen als:
Dit alles heeft impact op de manier waarop we organiseren/ samenwerken.
Van Amelsvoort et al (2007) hebben onderzoek uitgevoerd in 56 organisaties, wat de belangrijkste beweegredenen waren om te kiezen voor zelfsturing :
Motief voor zelfsturing | genoemd door |
1. verhoging van de flexibiliteit | 80% |
2. verhoging van de betrokkenheid | 75% |
3. verhoging van de productiviteit | 69% |
4. verhoging van de kwaliteit | 66% |
5. kostenreductie | 59% |
Tjepkema (2003) benoemt daarnaast nog motieven als:
Wagememan (1997) onderzoekt de toepassing van zelfsturende teams bij serviceteams van Xerox, en concudeert dat het in essentie draait om het vergroten van
Bron: Alice Onderstal, Facilitatie zelfsturende teams - een verandermodel vor facilitators, OU Master scriptie, oktober 2017
Veranderingen in de wereld wereld (situatie en conditie vor organiseren) - woden samengevat in VUCA:
De term VUCA komt oorspronkelijk uit het leger. Sinds circa 2002 wordt deze breed gebruikt in het kader van leiderschap/ organiseren. De VUCA elementen hebben impact op onze manier van samenwerken/ organiseren.
Zelforganisatie is nooit een doel, maar een middel.
Voor welk probleem vormt zelforganisatie de oplossing.
Wat is dan het resultaat van zelforganisatie. Wat levert het op? Zelforganisatie is nooit een doel, maar een middel. Voor welk probleem vormt zelforganisatie de oplossing.
Uitdagingen waarvoor het een oplossing biedt zijn grofweg onder te verdelen in :
Uit onderzoek (bron: Lenette Schuijt, ManagementSite, 11 febr 2020) blijkt dat over de opbrengst van benaderingen richting zelforganisatie aardig consensus bestaat:
Kortom: missie geslaagd. Hoewel (juist) dit de moeite waard is verder te onderzoeken.
Deze tijd biedt kansen! De kosten van interne afstemming, lange communicatielijnen in klassieke organisaties kunnen niet op tegen de slagkracht van medewerkers. Die binnen een heldere visie en kaders zelf kunnen bepalen hoe ze hun klant het best kunnen bedienen.
Ik denk dat er in de toekomst maar twee soorten organisaties overblijven: online platforms en degenen die daarvan afhankelijk zijn.
Zhang Ruimin, CEO Haier
werelds grootste feabrikant van huishoudelijke apparaten
Resultaat (Centiv, zorgaanbieder Basis Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) :
"Een goed (gedocumenteerd) voorbeeld van de pro's en con's van zelfsturing bij een maakbedrijf.
"Bij Hoppenbrouwers Elektrotechniek zijn ze er allang van overtuigd: mensen zijn supergoed in staat om zelf problemen op te lossen". In dit artikel 6 lesen uit de maakindustrie.
Wat een pracht van een Case - bij een bedrijf vol "engineers". Voor ieder die inspiratie zoekt op het vlak van
is dit artikel een múst.
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
