ZELFORGANISATIE ESSENTIAL


VOOR WELK PROBLEEM IS ZELFORGANISATIE EEN OPLOSSING?

"Hoe bevrijden we de potentie van de organisatie en de mensen. Voóral - van de mens. Die wordt taakgericht ingezet - als onderdeel van "de machine". Maar de potentie van het individu is zich emotioneel verbinden en een hoger doel dienen. Waarbij creativiteit en levenslust vrijkomen.

Nieuw leiderschap is vooral - hóe het potentieel in jezelf vrij te maken! ".

Raëma de Lange, Founding Partner at NRG Flow,

tijdens mini-symposium over Nieuw Leiderschap,

Core Change, 10 juni 2021

Een organisatie (en team) is een doelgericht samenwerkingsverband. Om zaken te realiseren die je in je eentje niet voor elkaar krijgt. Dan is een doel bekend en samenwerking/ communicatie nodig om tot dat doel te geraken. Van origine zijn organisaties ingericht volgens de klassieke hiërarchie. Dit betekent - het werk verdelen naar functie, specialisatie. Scheiden van denken en doen. Leidinggeven/ coördineren wordt daarmee een aparte taak. Zo krijg je vanzelf een hiërarchie.

hiërarchie

illustraties: Virpi Oinonen

Bij het formuleren van de organisatiedoelen beperken beslissers zich vaak tot operationele en financiële doelen zoals productiviteit, rendement en efficiëntie. Bij zelfsturing liggen de doelen primair op de kwaliteit van dienstverlening (bijvoorbeeld klanttevredenheid) en effectief samenwerken (zoals medewerkerstevredenheid). Wanneer deze doelen gerealiseerd worden, vormen financiële en operationele doelen een vrijwel logisch gevolg. Andersom geldt evenwel niet! (Fred J. Rorink, als reactie op Lenette Schuijt, ManagementSite 11 febr. 2020)


De traditionele manier van organiseren werkt niet altijd even goed. En past niet bij de toekomst. Wanneer dan (en bij wie) komt dan de vraag om “anders te gaan organiseren”.

"Those who can't adapt quickly, will be consigned to history"

"If I can't have it in 3 seconds - I'm gone" (vanuit de klant) 

Herman Tange - ING - Visii talk nr. 5

Vraag/ aanleiding zelforganisatie

De hiërarchie als oervorm, daar is op zich niks mis mee. Daar zal ik nog een apart artikel aan wijden. Tótdat het gaat wringen. Misschien herken je:

- oeverloze overleggen - ieder wil zijn zegje doen

- eindeloze besluitvorming, je bent van goedkeuring afhankelijk

- je hebt last van “politiek” - je weet net wel of niet ”hoe de hazen lopen”

- deadlines, worden niet gehaald

- actiepunten, worden keer op keer niet nagekomen

- wat speelt er eigenlijk werkelijk op de werkvloer

- er is een gebrek aan eigenaarschap,

  je hebt als leidinggevende al het idee dat er al snel naar jou gekeken wordt

- er is een gebrek aan initiatief

- er is “gedoe”, collega’s durven zich niet uit te spreken

- je hebt gebrek aan controle en overzicht. Wie doet wat, wanneer.
  Hoeveel tijd gaat daarin zitten

- blijven we binnen budget

- we zijn toe aan de zoveelste reorganisatie

- hoe kunnen we de Agile teams versterken

- hoe kunnen we inspelen op (een veranderende) klantvraag

- wat weten we eigenlijk van elkaar, van elkaars thuissituatie

Ik leerde - - dat er veel meer kennis binnen de organisatie zit dan we eigenlijk gebruiken. - - Eén CEO kan niet meer alles weten.

Klaas Ariaans

Managing Director Persnonal Banking ABN Amro 

Voorbeeldoverwegingen van bedrijven die de stap naar zelforganisatie hebben gemaakt zijn

  • organiseren op basis van vertrouwen; met oog voor de persoon - Bruggink van der Velden Advocaten
  • de best mogelijke zorg leveren - Buurtzorg
  • afstappen van het klassieke model van leiderschap; talent van medewerkers ontwikkelen - Bakkerij van Maanen
  • goedgeschoolde medewerkers een uitdaging te blijven bieden; dienstverlening aan de klant snel en optimaal te laten verlopen - VGZ
  • intrinsieke motivatie; financieel advies gericht op lange termijn gericht; duurzaam in maatschappelijk opzicht -  Viisi Hypotheken
  • minder regels - meer compliance; jongeren willen niet top - down aangestuurd - Springest Opleidingen
  • werkelijk gast-vrijheid voor de klant en werkgeluk bij de medewerkers - Van Hutten Catering
  • dicht op de klant blijven zitten om relevant te blijven; be ready for change  -  ING
  • wendbaar organiseren; de frontlinie (met de klant) staat centraal - de Volksbank
  • dichter bij de inwoners; meer faciliteren dan bepalen; een betere dienstverlening - Gemeente Hollands Kroon
  • een groter groeiend bedrijf toch klein laten voelen; energie, ondernemerschap en flexibiliteit; wendbaarheid - Bol.com

Bovenop al deze argumenten komen uitdagingen als:

  • de Covid19 pandemie. Hoe langer deze duurt, des te groter (blijvender) de gevolgen.
  • (met de pandemie) een verschuiving in maatschappelijk gedrag. Zoals onze normen voor hygiëne, persoonlijke ruimte en sociale bijeenkomsten
  • een verandering in vertrouwen. Een voorbeeld rond de verkiezingen in de VS
  • een neergaande economie (recessie)
  • een veranderend milieubewustzijn. Zoals de stikstofcrisis en huizen van het gas af
  • technologische vooruitgang. Denk aan artificial intelligence, robotisering en blockchain

Dit alles heeft impact op de manier waarop we organiseren/ samenwerken.

Van Amelsvoort et al (2007) hebben onderzoek uitgevoerd in 56 organisaties, wat de belangrijkste beweegredenen waren om te kiezen voor zelfsturing :

 

Motief voor zelfsturing 

genoemd door 

1. verhoging van de flexibiliteit

80%

2. verhoging van de betrokkenheid

75%

3. verhoging van de productiviteit

69%

4. verhoging van de kwaliteit 

66%

5. kostenreductie

59%



Tjepkema (2003) benoemt daarnaast nog motieven als:

  • klantgerichtheid
  • kwaliteit van de arbeid
  • lerende organisatie, en 
  • flexibele organisatievormen


Wagememan (1997) onderzoekt de toepassing van zelfsturende teams bij serviceteams van Xerox, en concudeert dat het in essentie draait om het vergroten van 

  • fleibiliteit
  • creativiteit, en 
  • reactievermogen van de organisatie. 

 

Bron: Alice Onderstal, Facilitatie zelfsturende teams - een verandermodel vor facilitators, OU Master scriptie, oktober 2017

 

Veranderingen in de wereld wereld (situatie en conditie vor organiseren)  - woden samengevat in VUCA:

  • volatility, de snelheid van veranderingen
  • uncertainty, onzekerheid, het niet meer kunnen voorspellen van zaken
  • complexity, geen causale (oorzaak -> gevolg) verbanden meer, maar een veelheid aan krachten die leiden tot verwarring
  • ambiguity - de vaagheid, ongrijpbaarheid van de werkelijkheid. Door miscommunicatie en misinterpretatie.


De term VUCA komt oorspronkelijk uit het leger. Sinds circa 2002 wordt deze breed gebruikt in het kader van leiderschap/  organiseren. De VUCA elementen hebben impact op onze manier van samenwerken/ organiseren.

Zelforganisatie is nooit een doel, maar een middel.

Voor welk probleem vormt zelforganisatie de oplossing.

Resultaat van Zelforganisatie

Wat is dan het resultaat van zelforganisatie. Wat levert het op? Zelforganisatie is nooit een doel, maar een middel. Voor welk probleem vormt zelforganisatie de oplossing.  


Uitdagingen waarvoor het een oplossing biedt zijn grofweg onder te verdelen in :

  • interne redenen - een noodzaak tot inspirerend werkgeverschap, en 
  • externe redenen - een noodzaak tot wendbaar ondernemerschap

Uit onderzoek (bron: Lenette Schuijt, ManagementSite, 11 febr 2020) blijkt dat over de opbrengst van benaderingen richting zelforganisatie aardig consensus bestaat:

  • een toename in medewerkerstevredenheid en - commitment
  • cross-functionele teams leiden tot meer creativiteit en innovativiteit
  • lagere kosten
  • hogere productiviteit
  • een toename in klanttevredenheid

Kortom: missie geslaagd. Hoewel (juist) dit de moeite waard is verder te onderzoeken.

Deze tijd biedt kansen! De kosten van interne afstemming, lange communicatielijnen in klassieke organisaties kunnen niet op tegen de slagkracht van medewerkers. Die binnen een heldere visie en kaders zelf kunnen bepalen hoe ze hun klant het best kunnen bedienen.

Ik denk dat er in de toekomst maar twee soorten organisaties overblijven: online platforms en degenen die daarvan afhankelijk zijn.

Zhang Ruimin, CEO Haier

werelds grootste feabrikant van huishoudelijke apparaten 

Resultaat (Centiv, zorgaanbieder Basis Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) :

  • nagenoeg geen werk-gerelateerd verzuim
  • torenhoge behandelresultaten
  • een extreem hoge klanttevredenheid
  • sterke groei
  • landelijke innovaties, en
  • prima financiële resultaten

ZELFSTURING IN EEN MAAKBEDRIJF: HOE DAN?

"Een goed (gedocumenteerd) voorbeeld van de pro's en con's van zelfsturing bij een maakbedrijf

"Bij Hoppenbrouwers Elektrotechniek zijn ze er allang van overtuigd: mensen zijn supergoed in staat om zelf problemen op te lossen". In dit artikel 6 lesen uit de maakindustrie. 

THIS COMANY MOVES BEYOND HOLACRACY TO MEETS ITS PURPOSE

Wat een pracht van een Case - bij een bedrijf vol "engineers". Voor ieder die inspiratie zoekt op het vlak van

  • aannemen ("age/ experience/ education level is not of importance"),
  • belonen ("performance management isn't attached tot the salaries"), en ook
  • ontslag ("at NRG Circles it is actually celebrated if you decide to leave")

is dit artikel een múst.

WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN


Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.

Met het realiseren van Zelforganisatie.

Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.