Elementen van zelforganisatie

Welke positie heeft de beweging naar zelforganisatie binnen een “zee aan verandertrajecten”. Zoals bijvoorbeeld in gemeenten.  Thijs Homan beschrijft dat daar soms 25 tot 30 verandertrajecten tegelijkertijd lopen. Terwijl we eigenlijk twee trajecten tegelijkertijd aán kunnen.

Het "grotere" doel is door vertaald en geïnternaliseerd. In alle lagen (de teams) gevoeld en doorleefd. Dit zijn we, hier staan we voor. Zoals de schoonmaker - die bij NASA door Kennedy werd gevraagd "wat ben jij aan het doen". Waarop de schoonmaker antwoord "Ik help een man op de maan te zetten". Zó is het.

Het gaat niet altijd om groótse vernieuwingsplannen. Maar ook het realiseren van een Maandag Ochtend Koffie Moment, of het op speelse wijze leren rekenen - door opdrachten in witgoedwinkels te laten doen.

In ieder team lopen er al zaken zelf georganiseerd én in ieder team is er ruimte voor vergroten van het zelf organiserend vermogen. Het is niet alles of niks. Ofwel, "door het verandertraject zetten we de knop op aan". Door dit te verkondigen daalt de energie voor dit soort veranderinitiatieven juist. Ga uit van de (eigen) definitie van zelforganisatie, en ga in gesprek met de teams. Zo herken en verken je wat er al zelf georganiseerd loopt en waar ruimte ligt voor groei en ontwikkeling.  

In het traject naar zelforganisatie kan een dubbel gevoel ontstaan. Je krijgt meer invloed op je werk én de organisatie daarvan. Maar, het kost ook tijd. Ten koste van je kernactiviteit. Zoals goed onderwijs of de bewoners blij maken. Houd de purpose, van je organisatie altijd in beeld. Te veel focus op zelforganisatie is een valkuil. Daarmee wordt zelforganisatie een doel op zich. Terwijl het juist een werkwijze moet zijn om die organisatiedoelen te halen.

Een team is de kleinste bouwsteen van een organisatie. Groot genoeg om een "hele-taak" (deel van het proces) aan te kunnen, klein genoeg om een sociale (thuis) basis te vormen en de meeste verstoringen binnen het team op te kunnen lossen. Maar teleurstelling is ingebakken als je denkt dat met het wijzigen van de structuur de klus geklaard is. Het werken in zelforganiserende teams vraagt een hoge mate van individu/ teamvolwassenheid..

Met verantwoordelijkheid komt bevoegdheid. Uitganspunt is dat de mensen die het werk doen het bést weten hóe het werk gedaan moet worden. En dat zij daar ook zelf over kunnen beslissen. Het gaat erom, de verantwoordelijkheden te beleggen bij de mensen die het werk doen. Denk aan planning, kwaliteitscontrole en coördinatie.

Bij het vergroten van het zelf organiserend vermogen, staat het geven van vertrouwen en het creëren van ruimte om fouten te mogen maken, voorop. Die fouten mogen dan weer niet niet zodanig zijn dat ze het voortbestaan van het team of zelfs de organisatie in gevaar (kunnen) brengen. Dit vraagt vertrouwen in het team alsook een vertrouwensband binnen het team. Het helpt beslist niet als managers worden aan gestuurd worden op cijfers. De medewerkers moeten nog zaken aanleren als initiatief/ verantwoordelijkheid nemen en (actief) leren van fouten. Dit in een (nog traditionele) omgeving die kritisch meekijkt ("wanneer gaat het fout").

Het kan gebeuren dat onvoldoende duidelijk is wie wanneer een knoop gaat doorhakken. Waar je voorheen naar de manager kon kijken, zit men mogelijkerwijs naar elkaar te staren. Helder vastleggen wie waarover gaat - en waar diegene dan precies over gaat. Wie doet wat? Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden verdeeld over rollen. Holacracy is hier een uitgesproken voorbeeld van. Met het organiseren van activiteiten in rollen, en die te voorzien van discretionaire bevoegdheid. Verschillende rollen vormen samen een cirkel.

In taditionele organisatie is nog wel eens onduidelijk hoe (wie, wanneer) besluiten tot stand komen. Bij zelforganisatie is het principe: degene die erover over gaat (tot wiens rol het behoort) die beslist. In ruimere zin "wie het weet moet het zeggen". Uitgangspunt dan "we doén een bepaald voorstel, ténzij .." er zwaarwegende bezwaren zijn dat niet te doen. In dat geval - het is schadelijk voor de purpose. Ieder die door een voorstel "geraakt" wordt levert input en kan bezwaar maken. Maar de rolhouder beslist. Kijk eventueel welke minimale aanpassing er nodig is om een voorstel niet schadelijk te laten zijn. Dit proces wordt integratieve besluitvorming genoemd. Is een voorstel "safe enough to try". Dít maakt de organisatie stukken wendbaarder.

Er bestaat géen universele aanpak voor het realiseren van zelforganisatie. In de praktijk blijkt dat voóraf doordachte implementatieplannen zelfs meer belemmerend dan succésbepalend zijn. Succesvolle realisatie van Zelforganisatie vereist een procesaanpak, geen projectaanpak. Vernieuwing ontstaat vaak langs informele weg en ís niet te voorzien of te plannen. Die vernieuwing start vanuit een emotie, idee of een gedachte. Aanjagers lopen ergens tegenaan, iets dat hen dwars zit. Dit veroorzaakt spanning. Onbekende terreinen worden verkend door uit te proberen, fouten te maken én lol te maken. Juist dit zoekproces, klooien, knutselen en experimenteren levert succés op. De koffiehoek, aula en rookkamer zijn nogal eens belangrijker vernieuwingsplekken dan formele vergaderruimtes. Vernieuwen uit passie. Omdat het je wat doet.

De weg naar zelforganisatie kan worden geïntroduceerd als trektocht of reis, waar we al doende leren en bijsturen. Dit heeft ook een nadeel. De teams lopen tijdens het ‘experimenteren’ tegen beperkingen aan. Zoals Wie doet wat? Wie is tot welke beslissing bevoegd? Hoe regelen we de afstemming óver de teams? Het ontbreekt de teams aan kennis, tools en ondersteuning. De weg naar zelforganisatie vraagt om een én-én benadering. En ruimte - én richting geven.

Wanneer je medewerkers vraagt om initiatief en verantwoordelijkheid, dan kun je dat slecht terugdraaien. Dat zal worden opgevat als (ultieme) blijk van wantrouwen. De beste medewerkers zullen vertrekken, die willen niet meer terug naar de oude situatie. De achterblijvers een illussie armer. Hun vertouwen beschaamd. 

Zorg voor draagvlak. Organisaties verschillen in "hechtheid" - het identificeren mét de organisatie en haar doelen. In sectoren als onderwijs en zorg is de kans hierop groter. In álle organisaties is het van belang ál de medewerkers mee te nemen in de verandering. Communiceer, faciliteer, co-creëer. Coöptatie - maak medewerkers mee verantwoordelijk voor het succés. Neem geluiden uit de organisatie serieus. Je kunt nóg zo veel aan structuren, processen en IT-systemen werken - ze betekenen niets als medewerkers er niet in meegaan.

Valkuil is niet - te weinig vrijheid geven, maar juist te veel. Duidelijke kaders voóraf geven teams ruimte, eigenaarschap en autonomie. Succésfactor nummer 1 op weg naar zelforganisatie is het vooraf stellen van duidelijke kaders. Hoe duidelijker de kaders en sturing, des te meer ruimte teams kunnen pakken. Het is net als met kinderen, je laat ze zelf ontdekken, hun nieuwsgierigheid prikkelen, binnen veilige kaders. 

Het lijkt paradoxaal, maar vooral in de beginfase van zelforganisatie is leiderschap cruciaal. Leidinggevenden hebben het idee dat ze los moeten laten en op afstand moeten blijven. Ondertussen hebben de teams dan het idee dat ze het vooral zelf moeten oplossen. Voor je het weet ontstaat er verwijdering en raken teams en leiding uit verbinding. Trajecten rond zelforganisatie vergen niet alleen het vergroten van regelruimteruimte voor de teams, alsook sturing door het management. Of beter gezegd, het ontwikkelen van kaders waarbinnen de zelforganisatie kan groeien. Gaat Zelforganisatie eenmaal "lopen", dan is het de kunst van de leidinggevenden om er met de vingers van áf te blijven. Niet in te grijpen. Dit heeft een positief effect op de lange termijn (zelfstandigheid van het team) ook al is het op korte termijn niet de meest optimale oplossing - in de ogen van de leidinggevende.

Eén van de cruciale zaken die zelforganisatie juist nú mogelijk maakt is - dat álle informatie real-time voor iedereen in de organisatie beschikbaar kán zijn. Informatiesystemen maken kennisdeling door heel de organisatie mogelijk. Medewerkers krijgen zo toegang tot alle benodigde informatie om over hun werk te kunnen besluiten. Een voorbeeld is Buurtzorg, zij maken gebruik van een tailor-made informatiesysteem.  Verschaf medewerkers ook de tools en kennis om met die informatie om te gaan. Bijvoorbeeld op het vlak van "lezen" van financiële gegevens en HR gerelateerde (privacygevoelige) zaken.  

Zonder dashboard kan geen team sturen. Daartoe is bij Zelforganisatie radicale transparantie nodig. Iedereen moet kijk op hebben op - hóe doen we het als team. Maar ook - hoe staan we ervoor ten opzichte van andere teams. Die informatie is voor iedereen beschikbaar. Belangrijk is ook transparantie over het persoonlijke - waar werk je aan? Wat heb je onderhanden? Welke prioriteiten stel je? Dat betekent dat je aangesproken gaat worden op jouw keuzes. Het sluitstuk van radicale transparantie is vaak - openheid over beloning. Meer teambeloning en een stuk prestatiebeloning in plaats van vaste bedragen. Wie wat verdient - ligt "op straat".

Zelforganisatie doet een beroep op ander gedrag en vaardigheden. Vanuit de medewerker: leiderschap/ verantwoordelijkheid, doelen ontwikkelen en realiseren, initiatief en creativiteit. Zélf met een voorstel komen hoe iets opgelost kan worden. Vanuit de leidinggevende: informeren, afspreken, aanspreken. Het realiseren van zelfsturing vergt (vooral) van medewerkers aandacht voor (het pakken van) regelvermogen Dit vraagt om "volwassen" relaties in plaats van een opstelling als ouder - kind.

Om te voorkomen dat teams "in het diepe" worden gegooid, en er weinig voortgang op het vlak van Zelforganisatie wordt gemaakt, is aan beide kanten ondersteuning nodig. Ondersteuning op het proces kan worden verleend door teamcoaches. In een vast ritme, helpen deze de teams in hun ontwikkeling en groei naar Zelforganisatie. Bijvoorbeeld over vragen als: hoe gaan we beter in overleggen, hoe nemen we besluiten. Hoe spreken we elkaar effectief en constructief aan op ieders bijdrage? En hoe gaan we om met conflict?

Teams stellen hun "mores" of ‘gouden regels’ voor de samenwerking op. Hoe gaan we met elkaar om? Welke gedragsafspraken maken we, inclusief afspraken om elkaar hierop aan te spreken en aan te moedigen. Voorheen werd dit ‘samenspel’ mogelijk verbloemd of gecompenseerd door de manager. Nu wordt het zichtbaar. Vaak komen hier geen "schokkende" zaken naar voren, maar betreft het zaken als "respect", "op tijd komen" en dergelijke. Het zijn wél díe krenten uit de pap die juist voor dit team belangrijk zijn. En waar we elkaar aan mogen houden.

Een aantal taken van de staf/ ondersteunende teams worden overgeheveld naar de zelforganiserende teams. Denk aan taken van HR, planning, kwaliteit, - -. De omgeving van een nieuw zelforganiserend team is vaak nog niet zelforganiserend. De Support funcites zijn vaak (nog) niet ingericht op samenwerken met zelforganiserende teams.

Voor het bijhouden van kennis op specifieke gebieden als HR, Marketing, IT, - - komen vertegenwoordigers uit de teams periodiek bij-elkaar. Bijvoorbeeld ING noemt zo'n vakspecifieke "thuisbasis" squads, naaste de operationele "tribes" - waarin het werk van de teams is georganiseerd.

Hoé gaan de ondersteunende afdelingen/ teams zélf verder bij zelforganisatie. Wélke taken blijven over en hoe wordt de afdeling/ team ingericht. Dit vraagstuk komt aan bod na/ gedurende het realiseren van de operationele teams.

Creëer ondersteuning op specifieke inhoud met ondersteuners/adviseurs. Bijvoorbeeld op het vlak van budgetteren, belonen, persoonlijke ontwikkeling- in bijvoorbeeld een (maandelijks) ritme. Hierbij overlegt een specialist ondersteuner met vertegenwoordigers vanuit het zelf organiserend team over inhoudelijke support en voortgang. Kennis, tools en voorbeelden gedeeld met de teams. Hoe voeren we een waarderingsgesprek met elkaar? Hoe bespreek je de teambegroting? Of hoe investeren wij in de relatie met onze externe contacten?