Lean implementatie | Jacob van der Wal

Lean # Continu Verbeteren

Lean is niet gelijk aan Continu verbeteren.

Lean is ingrijpen/ (het fundamenteel) vormgeven van het operationeel proces. Zoals werken met Kanban, Supermarkt, flow produceren, productiecel, - -. Dit vergt een managementbeslissing, met resultaat op de korte termijn.
Continu Verbeteren daarentegen, draait het om het betrekken van de medewerkers. Zij komen met initiatieven om het operationeel proces te verbeteren. Met een nadruk op leren, om zo te komen tot een Continu Verbeter cultuur. Resultaat is pas op langere termijn.

Volgens Womack & Jones kún je Lean starten met management interventies. Maar er komt een punt "when managers must become coaches, rather than tyrants, and employees become proactive". Wat Wilfred Knol betreft, komt dit punt al snel in de ontwikkeling van een Lean organisatie. Continu Verbeteren - als vaardigheid van de organisatie dat medewerkers verbeteractiviteiten gaan ondernemen.

Begrijpen is belangrijk, maar alleen begrijpen maakt geen Lean proces. Om écht te veranderen moet je (zo mogelijk integrale) verbeterprojecten initiëren en doen. Pas bij meer "volwassen" Lean organisaties worden "strategische" zaken zoaals Hoshin Kanri en het verbeteren van het CV meer van belang. In het begin draait het vooral om verbeteractiviteiten.

Voor verspreiding van Lean in je organisatie "kom je "niet verder in de breedte - als je ook niet de boom (de hiërarchie) in gaat". Je hebt management en directie, LT-visie en een kennismanagementsysteem nodig. Maar Lean begint met Continu Verbeteren - concrete verbeteracties door medewerkers.

Lean - Kritieke Succes Factoren

Opmerkelijk! Benoem kritieke succesfactoren voor het implementeren van Lean. Dan kom je al snel op strategische factoren als:

betrokkenheid van de directie (neemt verantwoordelijkheid, is geïnteresseerd)
een gedeelde verbetervisie, (bedrijfsbreed, LT, uitgewerkt in plannen, inclusief "objectives (milestones ) & goals (outcomes)"
leiderschap (managementvaardigheden, als deel van een verbetercultuur

Maár - bij de opstart van Lean, blijken veel meer "lokale factoren" van belang. Zoals

focus op leren (het opdoen van positieve en negatieve ervaringen, fouten maken om te (leren) verbeteren
beschikking over resources (zoals tijd, geld en middelen - voor verbeteractiviteiten)
training (zowel als tools & technieken als teamvaardigheden), en
performance management (voor zowel beheersing als inzicht wélke verbeteractiviteiten op te pakken)

Succésfactoren voor Lean implementatie zijn (dus) niet "universeel" - kritiek (in de zin van nodig, "enabler" van succés). Maár variëren met de mate van "Lean volwassenheid". Bij aanvang (10 tot 20% "Lean volwassen") zijn meer "lokale factoren" van belang (leren, resources, training en performance management) . Pas in een "gevorderd stadium van Lean worden meer "strategische factoren" van belang (zoals betrokkenheid van directie, verbetervisie en leiderschap).

Begin op de werkvloer met leren, experimenteren. Ben je verder - richt je op meer strategische factoren zoals gedeelde visie, leiderschap,

Bron: promotieonderzoek Wilfred Knol.

Afbelding succesfactoren Lean Wendbaar organiseren.

Lean implementatie bij NS

Boekomslag Wij is belangrijker dan Why Paul van Schaijk.

In mijn zoektocht naar succésfactoren van Lean, stuite ik op het boek "Wij is belangrijker dan Why" - Paul van Schaik cs.. Intrigerende titel. Over een prestatiedoorbraak bij NS. Kim Spinder maakte er met Paul een podcast over. Wat ik daarvan leer:

"De amygdala - ergens midden in ons brein - staat altijd aan. Die wil géen grote veranderingen. Omzeil dus de amygdala. Voor verandering - neem kleine stapjes".

"Wat de KPI is voor een conducteur? NIET interessant! In het proces waar waarde wordt toegevoegd meet je geen KPI's. Het gaat in dit geval om veiligheid, gastvrijheid, op tijd fluiten, - - Benut de competenties van de conducteur. Om aan te sluiten op de behoeftes van de reiziger".

"De Wij vorm centraal: als je wílt dat mensen gaan veranderen - zorg dan (eerst) dat het team, dat die verandering gaat begeleiden, zich als team voelt. Sámen de verandering bewerkstelligen."

"Er is altijd een voorhoede van mensen die het gaaf vinden nieuwe dingen te proberen. Zoals het testen van dienstkaarten op 6 seconden - in plaats van een minuut. Eerst waren er 30 machinisten bereid, toen 50, daarna 80. Machinisten praten liever met machinisten".

"We vroegen Japanners - wat is jullie punctualiteit. Ze begrepen de vraag niet - álle treinen rijden (daar) op tijd".

"Koffiedrinken is mijn hobby: wat hebben we gezien, wat hebben we geleerd, hoe kunnen we dat toepassen"

"Het kan altijd beter - het is nooit genoeg. Dat is een nadeel van Lean. Wees blij met wat er al wel is. "

LATEN WE SAMENWERKEN

Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.

Met het realiseren van Zelforganisatie.

Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.

NEEM CONTACT OP