essentie
Hoe beter georganiseerd in asperges, hoe meer er langs elkaar heen wordt gewerkt, des te groter de problemen
Jaap Peters
Hier zie je in eén foto het probleem van "managen": de target prullenbakken plaatsen is gehaald.
De NS werd in 1995 "geordend" (van spaghetti-structuur/ chaotisch, met nota bene gepassioneerde treinfanaten) naar een concernstructuur (ordelijk - zoals asperges). Waarbij de vervoerstaak- van de beheertaak werd gescheiden : NS en Prorail - met daaronder de werkmaatschappijen Rail-Infrabeheer, Railned en Railverkeersleiding:
Zo is het station is van de NS, het bord met de vertrektijden en de omroepteksten van ProRail. De trap naar het perron van NS, het perron zelf weer van Prorail. Ook het onderhoud aan de trap doet Prorail. De kiosk is van NS.
Op papier lijkt er niks aan de hand. Maar in de realiteit, de dagelijkse leefwereld gaat het mis. En efficiënt (lees goedkoop) is het allerminst.
Ga naar het perron, voor je bedenkt prullenbak nummer 7 te plaatsen.
Bron: briefwisseling met Jaap Peters, chaordischcorganiseren.nl
#Rijnlands heb ik weer geleerd van @Jaap Peters. In webinars over Handboek werkgeluk en Viisi talk nr. 25.
Bovenstaande afbeelding geeft een mooi voorbeeld van een leefwereld - de werkelijkheid - de “voorkant”. En systeemwereld - de organisatie die wij er omheen bouwen - de “achterkant”. Dat is niet de echte wereld. De organisatie bestaat overigens niet, die zit "tussen je oren”.
Vakmensen functioneren op het grensvlak van beide werelden . Ze worden ook wel "rand figuren” genoemd. Vaak genaamd naar de plek waar ze werken (Buurt-zorg, Wijk-agent, - -). Coördinatie van werkzaamheden (het stuur) hoort aan “de voorkant” - de leefwereld. Niet in “de hark”/ de top. In de systeemwereld is sprake van aangeleerde hulpeloosheid - “wat moet ik doen”. In de leefwereld geldt” dit ga ik doen”, met mandaat/ autonomie.
Mooi voorbeeld is Rensa - technische groothandel in verwarmings en ventilatie artikelen. Benodigde spullen worden niet langer apart naar de werkplek gebracht, maar verzameld en voorgemonteerd. In 1x naar de werkplek gebracht. Waar het zo nodig ook nog omhoog wordt getakeld.
Als bedrijfskundige zitten we vaak in de systeemwereld te klooien. Dank @Jaap voor dit denkgereedschap.
De oude Grieken bedoelden met Chaos - de eindeloze ruimte, de nog ongevormde oermaterie van voór de schepping
De chaostheorie is te herleiden tot de 18'de eeuw. In de Verlichting hadden wetenschappers de deterministische gedachte dat alle processen op deze aarde geheel voorspelbaar zijn. Met de wetenschap kon alles verklaard en voorspeld worden, alles had een rechtlijnig verloop.
De eerste die het deterministische beeld in twijfel trok was de Franse fysicus Henri Poincaré. Hij toonde rond 1900 aan dat de beweging van de aarde en de maan om de zon gepaard gaan met grote onregelmatigheden, die niet voorspelbaar zijn.
Maakbaar .. verklaarbaar ..
Tot ver in de 20'ste eeuw gingen we er van uit dat we de natuur volledig kunnen begrijpen, en toekomstige ontwikkelingen kunnen voorspellen. Deze aanname bleek onjuist. Chaostheorie leert ons dat de natuur chaotisch en grillig is, en daardoor onvoorspelbaar gedrag kan laten zien.
Kleine oorzaak - grote gevolgen. De essentie van het chaos denken. Dan weet je eigenlijk niets meer zeker. Het laat de grenzen van voorspelbaarheid los. Zelfs als het lukt wiskundige modellen met behulp van de computer helemaal door te rekenen, dan nog blijken ze onvoorspelbaar, ze zijn chaotisch. Het blijft ontzettend knap dat de wetenschap wel in staat is de zichtbaarheid van een komeet aan te kondigen - die slechts eens per 80.000 jaar de baan van de aarde kruist. Deze gebeurtenissen zijn dus niet complex, maar gecompliceerd.
Edward Lorenz (1963) toonde aan dat er grenzen zijn aan voorspelbaarheid. Lorenz onderzocht omstandigheden waaronder chaos optreedt, en hij onderzocht welke eigenschappen chaos dan heeft. Hij onderzocht met computermodellen onder andere lange-termijn weersvoorspellingen. Op basis van de startcondities van een voorspelmodel bleek uit de experimenten met computersimulaties dat de uitkomsten sterk verschilden met wat hij vooraf berekend had. Hoewel de beginwaarden slechts minimaal verschilden, ontstonden er grote verschillen in de uitkomsten. Lorenz kwam hierop tot de conclusie dat - een heel kleine variatie in de uitgangssituatie tot gevolg kan hebben dat er compleet andere patronen ontstaan.
Er zijn grenzen aan de rationaliteit, niet alles valt van tevoren te beredeneren. Uit de computersimulaties komen patronen/ vormen naar voren, die lijken op bomen en sneeuwvlokken (fractals). Fractals spelen een belangrijke rol in de chaostheorie, omdat het om patronen gaat die zich in het oneindige herhalen. Terwijl dit eindproduct niet van tevoren vaststaat, maar ontstaat door natuurlijke differentiaties in het proces van groeien. Zonder controle van buitenaf.
Chaos is niet per definitie tegenovergestelde van orde. Chaostheorie gaat niet over chaos - in algemene zin van het woord - maar over niet-lineaire dynamische systemen. Waarbij een klein verschil in de beginwaarde grote effecten kan hebben op de uitkomst. Deze inzichten laten de aanname los dat er een lineaire causaliteit is. Anderzijds zijn in niet-lineaire systemen vormen van zelfordening aanwezig waardoor deze systemen relatief in evenwicht zijn. De niet lineariteit van chaotische (natuurlijke) systemen vertaalt zich in stabiele perioden afgewisseld met chaotische fasen.
Het gaat erover dat er in de orde chaos zit en in de chaos ook orde aanwezig is.
Dat een organisatie niet langer een reeks van afspraken is die ervoor zorgt dat een groep mensen doelgericht met elkaar samenwerkt. Een organisatie is juist een fenomeen dat zich onder gunstige omstandigheden vanzelf voordoet.
Niet lineariteit betekent voor organisaties bijvoorbeeld als een grote verandering, zoals een reorganisatie, geen garantie geeft op grote effecten. Terwijl een heel kleine verandering juist enorme gevolg kan hebben. De les is dat kleine veranderingen, zwakke signalen (weak signals) moeilijk in een organisatie waarneembaar en detecteerbaar zijn en vaak gemist of onderschat worden. In retrospectie kunnen deze heel belangrijk blijken.
In de praktijk zie je een diep verankerd verlangen naar het zoeken naar zekerheid, het richten op het rationele, het willen sturen op effectiviteit en efficiency met systemen
Managers die streven naar geleidelijkheid en beheersbaarheid zien daarbij over het hoofd dat het juist belangrijk is dat de organisatie zich voortdurend aanpast aan veranderende omstandigheden.
Organisaties kun je maar ten dele vergelijken met natuurlijke systemen. Bijvoorbeeld bij een vergelijking van organisaties met een zwerm spreeuwen, is de waarschuwing dat je niet zomaar de wetten uit de natuur op het menselijk handelen kunt toepassen. Immers mensen bestaan uit emoties. Zijn zelfbewust, spontaan en reflecterende wezens. Dit is het gebied/ de toevoeging van de nog te bespreken Complex Responsieve Benadering.
Wel kan een organisatie, en zeker de relaties tussen individuen, analoog aan de patronen in de natuurwetenschappen worden gezien als complex. En ook in organisaties kan in orde - chaos ontstaan, of juist andersom. Wanneer er geen sprake is van onvoorspelbaarheid, maar waarbij het proces ook niet van buitenaf kan worden beheerst/ gecontroleerd.
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
