essentie
Hoe beter georganiseerd in asperges, hoe meer er langs elkaar heen wordt gewerkt, des te groter de problemen
Jaap Peters
Hier zie je in eén foto het probleem van "managen": de target prullenbakken plaatsen is gehaald.
De NS werd in 1995 "geordend" (van spaghetti-structuur/ chaotisch, met nota bene gepassioneerde treinfanaten) naar een concernstructuur (ordelijk - zoals asperges). Waarbij de vervoerstaak- van de beheertaak werd gescheiden : NS en Prorail - met daaronder de werkmaatschappijen Rail-Infrabeheer, Railned en Railverkeersleiding:
Zo is het station is van de NS, het bord met de vertrektijden en de omroepteksten van ProRail. De trap naar het perron van NS, het perron zelf weer van Prorail. Ook het onderhoud aan de trap doet Prorail. De kiosk is van NS.
Op papier lijkt er niks aan de hand. Maar in de realiteit, de dagelijkse leefwereld gaat het mis. En efficiënt (lees goedkoop) is het allerminst.
Ga naar het perron, voor je bedenkt prullenbak nummer 7 te plaatsen.
Bron: briefwisseling met Jaap Peters, chaordischcorganiseren.nl
#Rijnlands heb ik weer geleerd van @Jaap Peters. In webinars over Handboek werkgeluk en Viisi talk nr. 25.
Bovenstaande afbeelding geeft een mooi voorbeeld van een leefwereld - de werkelijkheid - de “voorkant”. En systeemwereld - de organisatie die wij er omheen bouwen - de “achterkant”. Dat is niet de echte wereld. De organisatie bestaat overigens niet, die zit "tussen je oren”.
Vakmensen functioneren op het grensvlak van beide werelden . Ze worden ook wel "rand figuren” genoemd. Vaak genaamd naar de plek waar ze werken (Buurt-zorg, Wijk-agent, - -). Coördinatie van werkzaamheden (het stuur) hoort aan “de voorkant” - de leefwereld. Niet in “de hark”/ de top. In de systeemwereld is sprake van aangeleerde hulpeloosheid - “wat moet ik doen”. In de leefwereld geldt” dit ga ik doen”, met mandaat/ autonomie.
Mooi voorbeeld is Rensa - technische groothandel in verwarmings en ventilatie artikelen. Benodigde spullen worden niet langer apart naar de werkplek gebracht, maar verzameld en voorgemonteerd. In 1x naar de werkplek gebracht. Waar het zo nodig ook nog omhoog wordt getakeld.
Als bedrijfskundige zitten we vaak in de systeemwereld te klooien. Dank @Jaap voor dit denkgereedschap.
De oude Grieken bedoelden met Chaos - de eindeloze ruimte, de nog ongevormde oermaterie van voór de schepping
De chaostheorie is te herleiden tot de 18'de eeuw. In de Verlichting hadden wetenschappers de deterministische gedachte dat alle processen op deze aarde geheel voorspelbaar zijn. Met de wetenschap kon alles verklaard en voorspeld worden, alles had een rechtlijnig verloop.
De eerste die het deterministische beeld in twijfel trok was de Franse fysicus Henri Poincaré. Hij toonde rond 1900 aan dat de beweging van de aarde en de maan om de zon gepaard gaan met grote onregelmatigheden, die niet voorspelbaar zijn.
Maakbaar .. verklaarbaar ..
In tegenstelling tot wat veel mensen denken zijn gecompliceerd en complex niet hetzelfde. In systeemtheorie zijn het verschillende begrippen met een heél eigen betekenis.
Een gecompliceerd systeem is een causaal systeem, het is onderworpen aan oorzaak en gevolg. Een motor van een auto is gecompliceerd. Hoewel de motor veel onderdelen heeft, is hun interactie met elkaar op zich voorspelbaar. Problemen met gecompliceerde systemen kunnen we oplossen.
Het verkeer daarentegen is complex. Zo'n complex systeem is niet causaal. We kunnen aannames opstellen over wat het systeem waarschijnlijk zal gaan doen, maar we zullen dit nooit zeker weten. Zoals met het weer. We proberen dit te voorspellen, maar we kunnen het niet beheersen. Anders dan een gecompliceerd probleem kan een complex probleem niet worden opgelost. Je kunt een complex systeem niet besturen, wel de goede kant op proberen te duwen.
Helder: een vliegtuig is gecompliceerd, een olifant complex. Je kunt het vliegtuig uit elkaar halen en weer in elkaar zetten, zonder dat er schade ontstaat. Je moet een verhipt goede vliegtuigbouwer zijn, maar theoretisch kun je er weer mee vliegen. Doe je datzelfde met een olifant, dan heb je stukken van een olifant, maar nooit meer een levende olifant. Het geheel was in dit geval meer dan de som der delen, dit noemen we leven. Léven is bij uitstek complex. Door interactie van cellen ontstaat zowaar een levend wezen met een eigen karakter. Alleen al die eigenschap kunnen we never nooit niet verklaren door te kijken naar de verschillende onderdelen waar het vandaan kwam.
Een gecompliceerd systeem bestaat uit een samenspel van voorspelbare variabelen. Hoe groter het aantal variabelen, des te gecompliceerder het systeem. Een Airbus A380 is vele malen gecompliceerder dan een auto, maar blijft te herleiden naar wiskundige en natuurkundige grootheden. Als we de uitkomst van elk zo'n variabele beheersen (dat is al een hele kunst) , dan is de uitkomst van het systeem als geheel in grote mate voorspelbaar. Ook al gaat ook hier nog wel eens wat mis.
Een complex systeem bestaat uit voorspelbare maar daarnaast ook onvoorspelbare variabelen. Een mens reageert de ene keer anders op een stimulans dan een andere keer. En een ander mens reageert al helemaal anders op diezelfde stimulans. De onvoorspelbare uitkomst van een aantal of veel van de variabelen, maakt de voorspelbaarheid van het geheel complex.
Een complex systeem is opgebouwd uit een groot aantal spelers - "agents" - die interacteren met elkaar. Dit kunnen mensen zijn, maar ook mieren, hersencellen of startups. Zo komt er samen adaptief of emergent gedrag tot stand. Spontaan optredend/ ontstaand - zonder dat er een leider of centrale sturing aan te pas komt. Relaties en interacties tussen de delen van een complex systeem zijn belangrijker dan die onderdelen zelf.
Hoe zit het met een organisatie? Is deze gecompliceerd - kan een deskundige/ manager op basis van kennis het systeem controleren? Of is het complex - vol van onzekerheden en verrassingen, waarmee we in interactie moeten, willen we het begrijpen - laat staan vormgeven? Veel activiteiten en output van organisaties is gecompliceerd. En met oud management denken te beheersen. te besturen. Vanuit "reductionistisch" oogpunt (maakbaarheidsgedachte]
reduceren we elk probleem tot gecompliceerd. We hakken het in stukjes om het voorspelbaar en controleerbaar te maken. Áls we genoeg kennis hebben en ons best doen, dan lijkt elk probleem oplosbaar. Helaas, het functioneren van de organisatie als geheel is complex.
Als wij het complexe blijven behandelen alsof het gecompileerd is,
blijven we onze hele carrière lang gefrustreerd, omdat controle altijd nét buiten bereik is
Aaron Dignan
Dit kan wel eens grote boosdoener zijn voor een groeiend ongemak bij veel mensen, over de manier waarop samenleving en organisaties functioneren. Denk aan Corona en de Toeslagen affaire. Als je deze reduceert tot gecompliceerd dan slaan we de plank volkomen mis.
In praktische zin is het belangrijkste verschil tussen gecompliceerd en complex dus dat je bij gecompliceerde systemen de uitkomsten in redelijke mate kunt voorspellen, als je de startcondities kent. Bij een complex systeem kunnen zélfde startcondities totaal verschillende uitkomsten opleveren. Afhankelijk van hoe de onderdelen van het systeem op elkaar inwerken. Een complex systeem is daarmee per definitie onvoorspelbaar.
Het is heel goed mogelijk dat je van voorspelbare regels onvoorspelbaar gedrag krijgt
Frank Heppner
geciteerd in Brave new Work
In complexiteitstheorie is complexiteit het interessante gebied tussen orde en wanorde. Daar gebeuren dingen die je niet verwacht en waar niemand controle over heeft. Maar ook het gebied waar innovatie plaats vindt. Juist daar, "on the edge of chaos" is creativiteit! Het is in wanorde waar door "triggers"- spontane (emergent) "pockets" van orde ontstaan. Dit proces heet "autopoiese" - zelforganisatie van interacterende "agents" wat leidt tot "fractale structuren", opgebouwd uit "holons" (een klein deel met dezelfde kenmerken als het grotere geheel). Heel bijzonder! Hier wordt het écht interessant. Ik zoek nog de ruimte om dit verder uit te diepen.
Het is niet zo dat complexiteit een ingewikkelder vorm is van gecompliceerd, of een milde vorm van chaos. Ook in managementliteratuur wordt de laatste jaren gewerkt met modellen waarin complexiteit wordt geplaatst tussen geordend en chaos. Waaronder het voor mij nog onbekende Cynefin-framework van David Snowden en het Management 3.0 model van Jurgen Appelo. Allebei modellen, en daarmee per definitie een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Intrigerend is of je hiermee niet in eenzelfde maakbaarheidsval trapt, als de managers die alles tot iets gecompliceerds reduceren.
Waar je tegenaan loopt als je complexiteit vanuit organisatie en samenleving bestudeert, is spraakverwarring. Complexiteit wordt verward met gecompliceerd, en wanorde met chaos. Voor de wetenschap is chaos bijna tegenovergesteld aan wanorde. Chaos volgt wel degelijk een aantal wetmatigheden. Zoals het weer, dit heeft een sterk "wetmatig" verloop. Maar niet lineair! Een klein verschil aan het begin, kan escaleren tot een orkaan boven New York. Bekend van het voorbeeld van Lorenz' vlinder die met zijn vleugels flappert boven Rio. Helaas is dit niet een feitelijk voorbeeld als wel figuurlijk (letterlijk - de figuur lijkt op een vlinder). Het weer op lange termijn is onvoorspelbaar. Zo heeft het voor ons met regelmaat verrassingen in petto. Het zijn met klimaatverandering boeiende tijden, omdat je nooit met alle variabelen rekening kunt houden.
Vlinder van Lorenz - betekenis en definitie
door Peter Timofeeff op Ensie.nl
Beschrijving van de chaostheprie door Lorenz. In deze theorie beschrijft Lorenz, dat de minieme luchtbewegingen die worden veroorzaakt door de vleugels van een vlinder die opstijgt van een takje ergens op de evenaar, uiteindelijk in theorie kunnen uitgroeien tot een heuse orkaan ergens anders op de wereld.
Lorenz deed dat aan de hand van computerberekeningen.
De basis van de meteorologie laat zich wiskundig omschrijven door slechts enkele formules. De computer kan die formules talloze malen doorrekenen met bijvoorbeeld beginwaarden met 10 cijfers achter de komma. Nu blijkt dat als je dat doet (dus dezelfde berekeningen vele keren herhalen) de uitkomsten telkens iets anders zijn. Los van de chaos in de atmosfeer is er dus ook een zekere chaos in de berekeningen. Toch blijken de afwijkingen, grafisch uitgezet, zich aan een zeker patroon te houden. Die grafiek heeft de vorm van een vlinder. Kleine afwijkingen kunnen dus grote gevolgen hebben, maar wel binnen het grafisch patroon. Deze chaostheoris ook bekend als "De vlinder van Lorenz".
Bij chaos is het de interactie tussen agents - die (van binnenuit) patronen veroorzaakt die regelmatig/onregelmatig, voorspelbaar/onvoorspelbaar, stabiel/ onstabiel zijn. Er ís geen hoger plan, geen regisseur of controleur. Zelfs geen bedoeling of richting. Wat er gebeurt, dat gebeurt. Alleen achteraf kunnen we patronen duiden en er betekenis aan geven. Dit concept, er gebeurt wat er gebeurt zonder plan of regisseur, is voor ons als mens eén van de moeilijkste dingen om mee om te gaan. Wij zijn zin-zoekers, en proberen alles wat er gebeurt te begrijpen. Dat is onze kracht, en zwakte tegelijk.
In "The soul at work" van Robert Lewin en Birute Regine leggen zij uit hoe toepassing van complexiteits theorie kan leiden tot flexibele organisaties die het oude command en control paradigma achter zich laten en functioneren op basis van gedeeld leiderschap, hechte relaties en wederzijds respect. In een non-lineaire, dynamische wereld draait alles om interacties tussen de agenten. Ofwel de relaties tussen individuen, teams, organisaties met hun omgevingen.
The soul at work" staat voor het hervinden van verbondenheid tussen mensen
en het aanboren van creatief aanpassingsvermogen
Coert Visser
Bronnen
Ter introductie op de leergang OViC = Organiseren en Veranderen IN Complexiteit aan de Open Universitieit, volgde ik een webinar van Thijs Homan. Ik denk er over met hem een "betekenis reis" aan te gaan. Want het biedt een verrassend perspectief.
Er is geen enkel causaal verband te vinden tussen wat verander Mangers doen en wat er daarna in organisaties gebeurt. Dat heb ik bij meer dan 130 organisaties onderzocht.
thijs Homan
Uit onderzoek (OU) blijkt, dat er geén verband is te vinden tussen het maken van plannen - en (beoogde verandering in) de praktijk. "Plannen zijn een slechte voorspeller van wat er in de praktijk gebeurt".
De verander paradox is dan: hoe kun je (als manager, consultant, - -) verantwoordelijkheid nemen voor resultaten, waarover je niet of nauwelijks in control bent. Het ervaren van in (of juist out of) control zijn - ligt in je frame/ je uitgangspunten. Oftewel "het model in je kop bepaalt wat je ziet." Wat is je default - je fast thinking perspectief?
Is dat A. Het mainstream management denken - vanuit een mono vocaal toeschouwers perspectief. het wij - zij denken, waarin managers/ consultants/ - - als ballonvaarders met overzicht op mystieke wijze middels precies de juiste handelingen een overgang van chaos naar orde proberen te bewerkstelligen. Een verandering die wordt gemonitord en desgewenst bijgestuurd.
Of is je perspectief B. postmodernistisch complexiteit: er IS geen overzicht - en het zijn geen causale relaties. Het betreft verandering IN complexiteit. Verandering is het resultaat van wat álle entiteiten doen. Invloed van eenieder - controlled by no one. Door control verlies je je juist controle.
Je kunt niet vanaf het podium een verandering opleggen en controleren. Veranderingen ontstaan vooral in lokale interacties. Daar kun je wel een rol in spelen, maar de uitkomsten zijn onzeker
thijs Homan
thijs Homan
Als lineaire verbanden maar lang genoeg doorgaan, daar ontstaat onvoorspelbaarheid.
Volgens de tweede wet van de thermodynamica: gaan situaties terug naar een situatie met de minste energie - chaotisch. Patronen zijn een uitzondering. "De kans dat er een patroon ontstaat is net zo groot als een Boeing 747 die in een orkaan in een vuilnisbelt vliegt. Dat is bijna nul. En tóch - als je rondkijkt stikt het van de patronen?! Door zelfordening (is niet gelijk aan zelfsturing of zelforganisatie). Patronen ontstaan waar 1. veel entiteiten - 2. reageren op elkaar, daar is 3. energie voor nodig - met 4. verloop in tijd. Het betreft 5. dissipatieve structuren (Ilyja Prigogine: energie verkwistende open systemen in interactie met hun omgeving).
Homan geeft prachtige voorbeelden van technische Zelfordening, zoals de Axelrod spelheorie, de lampjes van Steward Kaufman, de chemische klok van Brigs Rauscher en bacteriepopulaties van Belousov Zhabotinsky. Niet in de laatste plaats de Bristle brot: dit zijn tandenborstelkoppen met trilmotortjes. Door zelfordening ontstaan in al deze situaties patronen die tegelijkertijd stabiel én dynamisch zijn. Niet 1 patroon, maar een combinatie van verschillende patronen. Zelfs water blijkt zelfordenend. Naast vast, vloeibaar en gas kent water (onder bepaalde condities) een vierde toestand: 6 kantige kolommen!
In organisaties/ onder mensen stikt het van de patronen. Zelfordening ontstaat in lokale interactie. Dit is het sociaal complexiteits perspectief. Niet de mensen zijn niet complex, maar wat er gebeurt heeft complexe kenmerken. Ga hirbij uit van Flat ontology - de afwezigheid van ordening. Álle entiteiten zijn aan het ordenen. Waarvan jij bent er 1 bent. Je zit er middenin - het Witness perspectief.
Centrale thematiek in het werk van Homan is dat verandermanagement er niet voor zorgt dat mensen gaan veranderen. Sterker, naarmate je een verandering meer managet komt die verandering tot stilstand. Of in de meer populaire variant " hoe harder je sleurt, des te minder er gebeurt".
Homans benoemt een verschil in off-stage en on-stage gedrag. Dit is een groot verschil tussen gepolijst vergadergedrag en wat men er echt van vindt. Hij geeft daarvan een mooie "toiletcase": een bijeenkomst, als onderdeel van een intensief verandertraject, waarbij de medewerkers zich enthousiast tonen. Maar tijdens de pauze vangt hij op toilet een gesprek op waarin ze juist aangeven "wat een gezeik ", en "wat een loser is die directeur".
Die gevoelens en waarnemingen noemt hij "betekeniswolken" en die hangen per definitie off-stage. Mensen geven in gewone dagelijkse gesprekken betekenis aan datgene wat ze on-stage over zich heen krijgen. Dat hangt samen met dat mensen niet als individuen, maar als groep in hun werk staan. Met een bepaalde groep collega's, dat noemt hij betekenisvolk praat je ergens op een bepaalde manier over. Je kijkt vanuit dat perspectief naar de wereld en je herhaalt dat steeds.
Zulke wolken werken sterk gedragsvormend. Bijvoorbeeld doordat de deelnemers denken "aan deze regel houden wij ons mooi niet". Die wolken zijn niet van buitenaf te managen, door erboven te gaan hangen en iets te doen waardoor die wolk verandert. Daardoor komen ze juist tot stilstand!
Het gaat niet over wat je moet doen, maar wat je nu aan het doen bent. Daar heb je taal voor nodig. Om te snappen dat er wolken zijn, welke dynamieken daar spelen en hoe je daarbij aansluit.
Er gebeurt al van alles in organisaties, zegt Homan, hij noem dat "veranderfonteintjes". Dat zijn medewerkers die zaken veranderen of problemen oplossen, zonder dat de verandermanager het in de gaten heeft. Je moet als manager de beweging niet willen veroorzaken, maar je moet de beweging zoeken en aansluiten op wat er is. Daartoe moet je een concreet veranderdoel los durven laten.
De bron van veranderen zit in lokale interacties. Verandering ontstaat door wat wij allemaal aan het doen zijn. Managers, medewerkers, klanten - in al die interacties kunnen nieuwe patronen ontstaan. Het gaat mis als één partij denkt dat te gaan sturen.
Er zijn onvoorstelbaar veel gesprekken gaande waarin mensen met elkaar nieuwe wolken aan het uit onderhandelen zijn. Daarbinnen spelen machts- en afhankelijkheidsdynamieken. Veranderen heeft te maken met verschuivingen in die dynamieken. En alleen door bij die gesprekken en interacties aanwezig te zijn kun je invloed uitoefenen. Maar wélke invloed, dat weet ik niet. Het is als het vallen van een korreltje zand, dat kan meerdere reacties opleveren. Dat kan leiden tot een hoopje zand, maar het kan ook een glijder veroorzaken door andere korreltjes mee te trekken. Er ís geen lineair verband tussen actie en reactie. Zo is het met veranderingen ook. Je kunt wel actie ondernemen, maar het effect is niet te voorspellen. Het enige wat je kan doen is veel korreltjes laten vallen.
We brengen veranderingen helemaal niet op gang, in het beste geval ontdekken we ze.
thijs Homan
Je moet van de veranda af en de jungle in. Met heel veel mensen praten en gesprekken voeren. En dan ontdekken dat je dingen niet gezien hebt, en zelf een beetje veranderen. Waardoor je weer andere vragen gaat stellen. Het is zoeken, tasten en proberen. Snuffelen. En soms ontdekken dat mensen allang iets goeds en/ of anders aan het doen zijn, en je daaraan verbinden. Of ze verbinden aan anderen die ook iets aan het doen zijn. Maar niet door ze in jouw veranderverhaal te plakken, want dan ben je ze kwijt. Daarbij moet je steeds snappen dat je zelf ook in een betekeniswolk zit en er nog tig andere wolken zijn.’
Nu is er kans dat je me kwijt bent. En er is een kans dat je dit machtig interessant vindt. Dat laatste, daar zit ik. Mijn interesse voor de OViC is gewekt!
Bron:
- Certified Professional Pragram OVIC Organiseren en Veranderen IN Complexiteit, Open Universiteit, Thijs Homan
- Boom Management, Vraag Thijs Homan niet naar concrete handreikingen voor de verandermanager
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
