oplossings gericht | Jacob van der Wal

Efficiëntie

Afbeelding efficient effectief Lean Six Sigma.

"Efficiency: de snelste weg naar het verkeerde doel". Wat een heerlijk artikel (met veel voorbeelden) van Tim den Heijer. Dit verwoordt exáct het gevoel wat ik heb bij benaderingen als Lean Six Sigma: je kunt optimaliseren wat je wilt, maar je komt (juist daardoor) nooit tot de optimaal presterende organisatie.

Lean Six Sigma leidt tot sub optimalisatie. Streven naar efficiency is goed, maar voor daadwerkelijke verandering moet er iets aan de bestaande structuur/ het "operating system" (de manier van organiseren, overleggen ed.) veranderen.

Het Bromvliegeffect

Efficiency lijkt dé heilige graal. Maar - is efficiënter altijd beter? Productiviteit is een maatstaf voor de hoeveelheid (waarde/ product/ dienst - -) die wordt geleverd, per tijdseenheid. Productiviteit geeft de relatie tussen effectiviteit en efficiëntie. Effectief is "de juiste dingen doen" (doeltreffend/ het doel bereiken). Efficiënt is "de dingen juist doen", met de minst mogelijke inspanning/ middelen het (beste) resultaat bereiken. Alles wordt dus afgemeten aan dat doel - het resultaat. Daar zit 'm de kneep. Streef je naar continu verbeteren, dan laat je welzeker mogelijkheden liggen. Verbeteren is niet vernieuwen. En efficiënt wil niet zeggen effectief.

Tim den Heijer is een meester in het signaleren van mooie voorbeelden:

wie de klant écht wil waarderen, heeft daar een (vlieg) reisje voor over. Wie kiest voor de efficiency van Zoom - kan de plank misslaan
Microsoft verwijdert de "save" knop uit Word. Dat is efficiënt. Want De applicatie slaat toch met regelmaat je bestanden automatisch op. Je mist zo wel het fijne gevoel bij het afronden van een taakt - "Save" = "done".

Er kan zelfs een positief effect uit gaan van zaken minder efficiënt maken?!

het verhaal gaat dat een nieuwe Harley-Davidson "on-demand" in no-time kan worden geleverd. Maar zo'n mooi product - speciaal jou op maat gemaakt - zo snel geleverd - dat zal wel inferieur zijn. Dusss .. , is er een kunstmatige wachttijd.
op Houston-Airport klagen de reizigers dat ze lang moeten wachten op hun bagage. Ze laten nu de reizigers verder lopen. Dat is langzamer, waardoor "aan het eind" de bagage relatief vlot van de band. loop. En de klachten, die zijn weg?!

Dit alles heeft te maken met "het bromvlieg effect". Dit betreft de fameuze vlieg, die geschilderd is in urinoirs. Deze voorkomt dat er door de heren gespetterd wordt. Want ons brein heeft graag iets te doen! Richten in plaats van spetteren.

Zo wordt ons gedrag gestuurd door kleine dingen, waar je je niet eens bewust van bent.

je kiest je voor dat restaurant waar al mensen zitten
de melding "5 anderen bekijken op dit moment deze aanbieding". Wie kan zo'n buitenkans laten lopen?

We houden graag vol dat we heel rationeel bezig zijn.

Eva van den Broek

mede- auteur "Het bromvliegeffect"

Ons brein (en daarmee ons gedrag) is eenvoudig te sturen. Het brein is beperkt en probeert slim en efficiënt te opereren. Daartoe nemen onze hersenen het overgrote deel van de ca. 35000 beslissingen per dag op de automatische piloot. Met ons "zoogdierenbrein". Voor een mooi voorbeeld zie "bitterballen bij de borrel".

Wie elke beslissing zou nemen, op basis van zorgvuldig afgewogen feiten zou een veel groter brein moeten hebben. En dus een gigantisch hoofd.

Eva van den Broek

mede- auteur "Het bromvliegeffect"

bronnen

Efficiency: de snelste weg naar het verkeerde doel, Tim den Heijer, MTSprout
Wat managers (en hun medewerkers) moeten weten over het Bromvliegeffect, Connie de Jonge, MTSprout

verder lezen

A3 verbeter methodiek

A3 is een formaat voor papier. Ter grootte van 2 A4’tjes, Dat zijn normale velletjes printpapier. Op zo’n A3 kun je een heel verbeterplan schrijven. De beknopte ruimte dwingt je om je te beperken tot de hoofdlijnen. Hoewel, je kunt hem ook weer afdrukken als A0 formaat (dat is een poster). Maar dan nog steeds is de ruimte beperkt.

Verbeteringen die je kunt oppakken met de A3 methodiek:

betreffen altijd het eigen werkproces, je kunt er zelf iets aan doen
de oplossing is onbekend, alsook de oorzaak. Anders hadden we het al lang gedaan
het is zinvol om met een aantal collega’s naar een oplossing te zoeken. Zodat we
in een week of 12 we tot een oplossing kunnen komen. En last-but-zeker- not least
draagt de oplossing van bij aan het behalen van de doelstellingen van de afdeling/ organisatie

Een 7-stappenplan geeft structuur aan de inhoud van zo’n verbetervoorstel. Dit zijn de stappen van het zogenaamde “verbeterwiel”.

Op een A3: vind je aan de linkerzijde:

Wát is het probleem: waar gaan we het wel en waar gaan we het niet over hebben
hoe groot is dat probleem: kunnen we dat meten. Wat zijn de feiten. Moeten we wel met dit probleem aan de slag of kunnen we beter iets anders kiezen
wat is de doelstelling. Ofwel, hoe zullen we weten (kunnen we meten) dat de verbetering effect heeft. Om vervolgens te zoeken naar
wat zijn de oorzaken dat deze verbetermogelijkheid zich voor doet. Want als we die oorzaken wég kunnen halen, dan weten we zeker dat het probleem niet terug zal komen.

Aan deze eerste 4 stappen besteden we best veel tijd. Voór we naar de rechterzijde van het A3-papier gaan. Met

wat zijn oplossingen. Eígenlijk meer “tegenmaatregelen” die een (bron)oorzaak wegnemen.
invoeren/ kom in actie. Met als laatste stap
zorgen dat we het op de nieuwe manier blijven doen. Dat de verbetering blijvend is. Dit noemen we “borgen” in “verbeter-taal”. En dit blijkt stukken moeilijker dan dat je je zo kunt voorstellen.

Binnen Royl FloraHolland - hub Naaldwijk hebben we in een jaar tijd aan de hand van dit verbeter stappenplan ruim 40 (!) problemen opgepakt/ aangepakt. Elk verbeterinitiatief wordt getrokken door een Team Manager of Proces Coördinator. Voorbeeld van zo'n uitgewerkt verbeterinitiatief vind je onderstaand.

A3 karren opstoot

Het is 18 januari als we bij "de bloemenveiling" hub Naaldwijk afdalen van de Galerie naar de kettingbaan naar de buffer van Klok 13. Daar zit in de kettingbaan een wat rare knik. En in die knik blijven stapelwagens staan – zodat ze tegen elkaar aan botsen en verderop in de buffer uit elkaar gehaald moeten worden. Di is zwaar werk, Zó zwaar dat eigenlijk niemand daar meer wil werken. Bovendien moeten de achterste stapelwagens opnieuw gescand worden, omdat ze in het systeem onbekend zijn.

Waárom toch botsen hier de stapelwagens tegen elkaar. Dat doen ze al 20 jaar. Oplossingen hebben we ook al wel verzonnen door zowel “pennenlichters” aan te brengen (opstoterblokjes waardoor de pen eventueel vrij valt) alsook een heuse “pennendrukker” (die drukt de pen weer in de ketting). Maar die helpen niet. Waar wij starten met de verwachting dat het 20 tot 30 keer in een week zou gebeuren, gebeurde het voór onze ogen 20 keer in een kwartier! Dit kán zo niet langer, hier moet iets aan gedaan worden, maar wat ?

Figuur A3 metheodiek bij Bloemenveiling.

Ter plekke wordt de TD gebeld. Rond de “wissel” zit een put, met daarop uiteraard een deksel. Dit deksel gaat (letterlijk en figuurlijk) van de put. Er gaat een wereld voor ons open. Waar wij nog dachten dat dit een kettingwissel was – blijkt het eén doorgaande ketting te zijn. De ketting is meer dan een kilometer lang, waardoor (op deze plek) een hulpmotor nodig is. En waar de ketting de kelder binnengaat, kan hij niet precies weer boven komen, vandaar die knik.

Maar waaróm dan blijft een stapelwagen hier precies staan? Is het de snelheid? Meestal botsen de stapelwagens als de veiling langzaam draait of zelfs stil staat. Of is het - het gewicht van de stapelwagens? Vooral zware stapelwagens met tuin en perkgoed tot aan coniferen toe, gaan langs klok 13.

Het is 4 februari voordat het verbeterteam van start gaat .de teammanager stelt een strakke planning voor, van 4 weken. Zodat we klaar zijn voordat het "groen seizoen" begint. Plan is dat de A3 verbetermethodiek ons gaat helpen. En om dat te testen - hebben we niet het meest gemakkelijke probleem uitgezocht. “Als dit lukt .. dan .. " waren historische woorden van de teammanager.

De methodiek van de A3 én het op de knieën aan de lijn liggen hebben ons geholpen om het probleem scherp te krijgen. Precies óp de “wissel heeft een stapelwagen niet genoeg snelheid, om het stukje “niemandsland” te overbruggen. Maár – hoe zit dat dan bij andere “wissels”? Waar dit probleem zich niet voordoet.

Figuur voorbeeld A3 methodiek Bloemenveiling.

Op dus naar een andere wissel. In eerste instantie met een A4’tje (en later nauwkeuriger) gemeten hoe de afstanden hier nou precies in mekaar zitten. En wat blijkt? De afstand van de “pennenlichter” en de “wissel” was korter. Wat ervoor zorgt dat een stapelwagen precies in “de knik” dat extra duwtje krijgt. En omdat er maar aan eén zijde een “pennenlichter” zit, wordt hij ook nog eens de goede kant opgeduwd.

Eureka riep nog net niet de proces-coordinator. Dit kan hét ei van Columbus zijn. Dús zijn we gaan testen door een aantal centimeters aán “onze” pennenlichter te lassen. En hele diensten te meten (tellen) óf dit het verschil maakt. En dat deed het, maar nog niet “foutloos”.

Die mooie pennendrukker, die drukt de pen wel in de ketting, maar vertraagt de stapelwagens ook. Er af met dat ding .. en voila: het aantal stapelwagens tegen elkaar aan is gereduceerd van zo’n 10% naar zo'n 0,5%. Hadden we dít eerder geweten, dan hadden we dit eerder gedaan.

Op naar een volgende A3. Nadat we natuurlijk taart hebben gegeten.

Design-thinking

"Ouwerwets" probleemoplossend denken gaat uit van de "snelste weg":

we hebben een probleem, dat gaan we
analyseren waaruit
oplossing(en) volgen die we
wegzetten" (uitvoeren) middels een Gant-chart waarna
resultaat niet kan uitblijven, toch?

Desingthinking is een andere manier van denken. Meer mensgericht, minder analytisch. Het draait hierbij van begin af aan om de beleving van de klant/ de eindgebruiker.

Dat ziet er dan als volgt uit:

empathisch begrip voor die eindgebruiker, wat wil die echt? Dit bereik je door in de omgeving van de klant aanwezig te zijn, daar te observeren en te luisteren (waar ligt de werkelijke behoefte). Vervolgens
het probleem formuleren, duidelijk verwoorden voor wie, waar wordt waarde toegevoegd. Bekijk het probleem vanuit verschillende invalshoeken, om
middels bekende technieken (zoals trends, analogieën, storytelling, mindmap, - -) veél ideeën te ontwikkelen. Uit die ideeën komt een oplossingsrichting naar voren, waarmee we verder gaan
prototypen - op experimentele wijze de best mogelijke oplossing ontdekken. We maken een aantal goedkope versies van een mogelijke oplossing. (Minimal Viable Products). Deze worden getest in kleine (vooral eigen) omgeving. Wordt een oplossing goed ontvangen, dan gaan we door met
het testen - continu in dialoog verbeteren van de oplossing.

Design Thinking kent zijn oorsprong in de jaren zestig en is doorontwikkeld als aanpak om op creatieve wijze tot werkelijk innovatieve oplossingen te komen voor complexe vraagstukken. Groot verschil met de "oude" benadering is de aandacht voor de mens/ de eindgebruiker. In plaats van als een "computer" te werk te gaan, het probleem "te fileren" om vervolgens middels een aantal (logische stappen) tot het doel te geraken.

De Winst van design-thinking zit hem vooral in de eerste/ tweede fase - wát is het probleem. Vergeet jouw aannames en vooroordelen, sta open voor de klant/ gebruiker. Is het probleem eenmaal goed verwoord (vanuit oogpunt van de eindgebruiker), dan volgt de rest nog steeds "als vanzelf".

Dank Quint Oosterwijk, in een workshop voor WerkenVoorElkaar.

OPLOSSINGSGERICHT