ZELFORGANISATIE ESSENTIAL
Hierarchy is the best structure for getting work done in big organizations
“In praise of hierarchy”, een artikel uit 1990 in Harvard Business Review geschreven door Elliot Jaques. Je moet maar durven! In tijden waarin we juist op zoek zijn naar alternatieven voor die hierarchie, voor bureaucratie, voor Tayloristische organisaties.
The theorists’ belief - that our changing world requires an alternative to hierarchical organization, is simply wrong,
and all their proposals are based on an inadequate understanding of not only hierarchy but also human nature
Jacques erkent wel dat het de uitdaging is hiearchie voor het eerst in 3000 jaar werkelijk efficiënt te laten functioneren. Wat we tegenwoordig nodig hebben is niet simpelweg platte organisaties, maar een begrip van hoe de management-hiërarchie functioneert. En wat die gebracht heeft. Laten we dit verkennen. Door op een rijtje zetten waar en wát die hiërarchie ons heeft gebracht. En waarin we met andere vormen/ structuren wellicht in moeten (blijven) voorzien.
Het is Daniel MacCallum die in 1855 voor het eerst de management hiërarchie van de New York and Erie Railroad probeert te vangen in een organigram - een schmatische voorstelling van heel de organisatie:
Wat heeft het ons gebracht? (En) Wat moeten we nieuwe organisatievormen (in ieder geval) zien vast te houden. Een brainstorm tijdens de Holacracy Practitioner training bij @Energized.org - over de voor- en nadelen van een hiërarchie - leverde al snel het volgende beeld op:
Voordelen hiërarchie | Nadelen hiërarchie |
-organisatie/ onderverdeling van het werk | -neigt zichzelf in stand te houden - wendbaar als een vrachtschip |
-helderheid in structuur, "accountability" | - ontneemt medewerkers de verantwoordelijkheid, - niet alle goede ideeën komen boven, |
- "one-stop decision making" => de manager | -stroperige besluitvorming - grote afstand van de beslisser tot de plek waar het werk gebeurt |
- schaalbaar | - politiek - machtsspellen - irrationeel |
- een plek/ "positie" in de organisatie, loopbaanpad | - kennis zit bij personen |
- de kracht van specialisatie, "vakideoten bijelkaar" | - silovorming |
there is a widespread view that managerial hierarchy kills initiative, crushes creativity, and has therefore seen its day
Succesvolle ondernemingen bestaan ondanks hierarchie en niet dankzij. Het probleem van de hierarchie is te veel lagen. Informatie moet langs te veel mensen, besluiten worden genomen op een laag waar niet alle informatie voorhanden is. Er is weinig discriminatie in ervaring en kundigheid tussen de managementlagen. De lagen zitten “te dicht” op elkaar en op het werk van de medewerkers. Waardoor eigen initiatief en verantwoordelijkheid bij de medewerkers wordt geremd. Daarbovenop stimuleert hierarchie vervelende aspecten van menselijk gedrag zoals machtsmisbruik, eigenbelang, egocentrisme en de neiging tot “graaien”.
De management hiërarchie als oervorm voor organiseren gaat al even mee.
"Uitvinders" zijn:
Samen staan zij aan de basis van wat we wel de “klassieke managementtheorie” noemen. Toegepast in sectoren als de Katholieke Kerk, de legers van Napoleon en de fabrieken van Henry Ford.
De theorieën van Taylor, Fayol en Weber verschillen iets, maar hebben alle drie als belangrijkste pijlers voor aansturing van “de operatie”:
Frederick Winslow Taylor werd geboren in de tijd van communisme en socialisme. Hij wist als leerling in een machinewerkplaats het uitvoerend machineproces al snel te verbeteren. En ging verder met het optimaliseren van het arbeidsproces. Hij onderzocht onder andere het effect van beloning op de inzet en motivatie van medewerkers. Taylor kan met recht als eén van de eerste organisatie consultants worden beschouwd.
In 1911 publiceerde Taylor zijn “The principles of Scientific Management”. Dit heeft invloed op de wijze waarop we samen-werken tot aan de dag van vandaag! Het streven naar efficiëntie maakte een grootschaligheid mogelijk die ons welvaart en vrije tijd bracht. Maar, de wal keert het schip. De bijkomende kosten van de queeste naar efficiëntie komt in de vorm van almaar uitdijende managementlagen en het eindeloos van het werk houden van juist die mensen die het werkelijke werk (de waarde toevoeging) doen. Laten we teruggaan naar de uitgangspunten.
Illustratie: Joyce Schellekens, Slow Management Winter 2011
In de tijd van Taylor bestond arbeidskracht overwegend uit slecht-Engels sprekende immigranten. Taylor vergelijkt ze wel met apen. En gaat er van uit dat de mens in zijn algemeenheid een natuurlijke neiging heeft tot lanterfanten. Hij noemt dit “soldiering”, inderdaad naar het leger. In het Nederlands vertaald als “lijntrekkerij”. Taylor zag “soldiering” als iets wat zich voornamelijk voor doet op de werkvloer. Aan de voet van een pyramide. Het omgekeerde is ook waar. Plaats willekeurig wie aan de voet van een hierarchie en hij gaat zich vanzelf als “soldier” gedragen!
plaats willekeurig wie aan de voet van een hierarchie en hij gaat zich als “soldier” gedragen
Taylor ergerde zich aan de verspilling die dit lanterfanten opleverde. Hij was er niet op uit om arbeiders uit te knijpen. Wel wilde hij een aantal taken en vooral verantwoordelijkheden overhevelen naar het management. Managers denken, plannen en zijn verantwoordelijk. Werknemers voeren eenvoudige taken uit. Punt. Uit.
In jarenlange studies zocht Taylor met grote accuratesse naar een manier om verspilling van materiaal en arbeid te reduceren. Het werk werd vergaand opgesplitst in taakjes en activiteiten. Door een handeling eindeloos te herhalen ontstaat routine waarmee je tijdsbesparing realiseert. Hierdoor gaat de productiviteit omhoog. Maar dit betekent ook eentoniger werk. Op basis van tijd- en bewegingsstudies is het mogelijk normen voor de prestatie te bepalen. Hoelang mag de voorgeschreven handeling duren. Wat is het meest efficiënt. Zoals: hoe groot moet een schep precies zijn om het meest efficiënt ijzererts te kunnen graven. En is het beter om een arbeider 3 x 10 minuten te laten rusten of 1 x een halfuur? Taylor concludeerde na uitgebreide observaties dat een sjouwer optimaal presteert als deze 43% van zijn werktijd wordt belast en de overige 57% procent rust.
Ford voegde hier het gedachtegoed van de lopende band aan toe. Het vervaardigen van een T-Ford, zoals die in 1910 van de band rolde, vergde exact 7.882 handelingen. Ook Henry Ford was precies in die dingen. De lijn-productiestructuur werd later geperfectioneerd door Toyota. Bakermat van het wijdverspreide Lean gedachtegoed
Scientific Management staat voor:
Vervolgens werd ook het werk van de managers opgesplitst in werkvoorbereiding, planning, gereedschappen, instructies, werkproces, toezicht, kwaliteit en personeelszaken. Het zogenaamde “8-bazen stelsel”. Zo heeft een medewerker alleen al voor deze 8 deelaspecten, 8 verschillende managers “nodig”!
Taakgericht management bestaat tot aan de dag van vandaag. Medewerkers krijgen een gedetailleerde taakomschrijving. Zodat van tevoren duidelijk is welke kwantiteit en kwaliteit van hen wordt verwacht. Tijdens of na oplevering van het werk wordt gecontroleerd of de medewerker de juiste output heeft geleverd. En of er wel volgens de voorschriften is gewerkt.
Taylor was naief. Die dacht dat arbeiders blij zouden zijn met zijn aanpak. In zijn ogen won toch iedereen met de verkregen efficiencywinst. De werknemer, die een hoger dagloon kreeg. De werkgever die zijn omzet en vooral winst zag stijgen. En de samenleving, die meer producten tegen een lagere prijs kreeg. Een soort van economisch perpetuum mobile dus. Bovendien was Taylor overtuigd dat zijn denkbeelden ook konden worden toegepast op “sociale activiteiten” zoals huishoudens, kerken, scholen en overheden.
Voor wat betreft toezicht bemerkt Thijs Homan “dat de behoefte om te controleren diep in de mens verankerd zit”. “De mensen die de regels verzinnen, zijn niet noodzakelijk de bad-guys. “Het zit in onszelf.” “Dat we onszelf inmiddels ook op allerlei manieren managen, auditen en controleren. Bijvoorbeeld met stappentellers, bucketlists en het aantal likes op social media”.
Homan verwacht dat deze beheers kramp nog wordt versterkt door ontwikkelingen in de IT-industrie. “Die ontwikkelingen maken het mogelijk om bij wijze van spreken per hartslag te controleren of iemand zich aan de regels houdt”. Corona-tijd biedt hiervan mooie voorbeelden. Burgers worden aan maatregelen onderworpen die gehandhaafd worden. Zoals het sluiten van de horeca en de avondklok. Waarvoor camerabeelden uiterst handig zijn voor handhaving. En wat te denken van een “Corona(vrij) paspoort”. Tot aan ongeoorloofd meekijken door je werkgever, wat jij tijdens het thuiswerken allemaal aan het doen bent.
is het vernietigen zelf organiserend vermogenop zichzelf niet een inefficiëntie?
Taylor heeft de mensheid uit armoede en ongeletterdheid getrokken. Maar van bijvoorbeeld de Fortune 500 Global bedrijven in 1955, overleefde slechts 12% tot de dag van vandaag. Waarvan in de laatste 15 jaar zelfs 52% van deze organisaties over de kop ging. Organisaties als Kodak, Blackberry, Lehman Brothers en Enron. Maar ook dichter bij huis bedrijven als Daf, Fokker, Philips Displays, V&D, thuiszorgorganisaties STN en Pantein/ Vivein, de Free Record Shop en reisorganisatie OAD.
Zelf niet mogen nadenken over hoe je je werk doet is mensonterend
Dat management bedoeld was om van mensen arbeidsrobots te maken,
maar dat die inmiddels zijn vervangen door echte robots.
Dat we nu dus creatieve mensen nodig hebben
en dat die op een andere manier willen en moeten worden aangestuurd
Mark Vletter (Voys)
Wat "klopt" er niet meer aan Taylors theorie:
Taylorisme is niet dood, het is overal om ons heen
Honderd jaar na Frederick Taylor is de zoektocht naar efficiency nog niet ten einde. Op grote schaal zien we “ontzieling” en tegelijkertijd ontregeling van processen door meer regeling en standaardisatie Door grootschaligheid, strakke beheers cycli, tijdrovende rapportages en regelzucht. De “menselijke maat” is zoek.
Bijvoorbeeld in de thuiszorg. Waar verpleegkundigen elke bestede minuut moeten verantwoorden. Of pakketpostbezorgers die per stuk worden betaald. Met nog een aannemer/ laag ertussen die er met de helft van de winst vandoor gaat. En wat dacht je van Tayloriaans hamburgers bakken. McDonalds is een toonbeeld is van efficiëntie, voorspelbaarheid, berekenbaarheid en beheersbaarheid.
Uit onderzoek van bureau Gallup onder 230.000 werknemers, verspreid over 142 landen blijkt dat slechts 34% van de werknemers zich “geëngageerd” voelt. 53% Is “not engaged” en 13 % is zelfs “actively disengaged”. Ze werken tégen! Nederland laat een nóg een slechter beeld zien. Hier is slechts 9 % enthousiast over zijn baan. Als je dit goed tot je door laat dringen, dan besef je hoeveel ambitie en energie we links laten liggen. Niets is krachtiger dan mensen die doen wat ze doen, omdat ze dat willen doen.
Het kennistijdperk van nu kent andere wetmatigheden dan dat van het produceren van goederen. Je organiseert nu rond intelligentie in plaats van domheid. Het gaat om niet-routine werk, waarbij de deskundigheid van de medewerkers van wezenlijk belang is.
Wat medewerkers in de tegenwoordige tijd vragen is:
Honderd jaar Taylorisme is voldoende geweest. Ruim voldoende. Met dank voor de welvaart.
Wij zijn ontsnapt aan armoede.Maar nu moeten we aan de slag met het opruimen van de afvalbergen,
het saneren van de financiële tekorten en het restaureren van de menselijke waardigheid
Is hierarchie dan de enige manier om grote aantallen medewerkers aan het werk te zetten? En “accountability”/ verantwoording te organiseren, voor het werk wat ze doen? Waarin voorziet management en wat kunnen we daarvan leren: aldus Elliot Jacques
Kort gezegd: Elliot ziet een leidinggevende als verantwoordelijk voor het werk én leiderschap.
Properly structured, hierarchy can release energy and creativity, rationalize productivity and actually improve morale
Het aantal lagen in een hiërarchie varieert van 1 tot zo’n 30! Geweldig interessant is het indelingscriterium van Elliot Jacques. “Onafhankelijk” is te bepalen hoeveel lagen je in een hiërarchie nodig hebt. “The level of responsibility in any organizational role can be objectively measured in terms of the target completion time of the longest task, project, or program assigned to that role”. Deze termijn loopt van je druk maken over het werk van eén werkdag aan de voet van de hiërarchie. Tot aan de top, het overzien van werk voor meer dan 20 jaar. Met de daarbij behorende salarissen, van €10 per uur aan de basis tot vele miljoenen per jaar aan de top.
De grens tussen management-lagen ligt bij specifieke “time span increments”. Net als water bij bepaalde temperaturen verandert in ijs, respectievelijk stoom. “Real managerial and hierarchical boundaries occur at time spans of three months, 1 year, 2 years, 5 years, 10 years, and 20 years”. Hier liggen de grenzen tussen de lagen van een management hierarchie! Zitten er te veel lagen te dicht op mekaar dan “hijgt de ene manager de andere in de nek”. En uiteindelijk in de nek van de werknemers.
efficiency has to make place for engagement and adaptability
We zitten in een tijdperk van technologie dat nieuwe economische mogelijkheden creëert. “Het is niet meer belangrijk efficiency te vergroten, (meer van hetzelfde) maar - om snel kunnen aanpassen aan complexe, veranderende omstandigheden”. Om daarin te voorzien moeten we de “besturingsstructuur”/ het operating system van organisaties aan de wortel worden vervangen. Door modellen die voorzien in Agility (aanpassingsvermogen), betrokkenheid (van goed opgeleide medewerkers) en evolutionair doel (maatschappelijke betrokkenheid). De tijd is rijp voor organisatievormen gebaseerd op Zelforganisatie. Met besturingssystemen als Sociocratie of Holacracy. Waren daar nou zoveel woorden voor nodig. :-)
Bronnen
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
