ESSENTIE
ind 2021 publiceert Joël van den Doel, van Vibber Consultancy, de resultaten van zijn onderzoek naar medewerkers - geluk en - betrokkenheid in de Automotive branche. Hij maakt gebruik van het Semco Style framework, met 5 principes - onderverdeeld in elk 3 gedragspijlers. Hij onderscheidt werkgeluk van medewerkersbetrokkeneheid (als onderliggende factor).
Bij betrokkenheid gaat het erom dat iemand achter de doelen van de organisatie staat, en zich ermee verbonden voelt. Dan is hij of zij bereid nét dat stapje extra te zetten en geeft hij aan bij de organisatie te willen blijven. Er is een emotionele binding tussen de medewerker én het bedrijf. Deze is uniek, persoonlijk en waardevol. Andere voordelen van een hoge betrokkenheid zijn: - een hogere productiviteit, - hogere kwaliteit, - hogere omzet, - en een hogere winst, in combinatie met een hogere klanttevredenheid. En tot slot: betrokkenheid is eén van de verklarende factoren voor werkgeluk.
Joël geeft geen definitie van werkgeluk. Er is wel een duidelijke relatie tussen medewerkersbetrokkenheid en werkgeluk. Werkgeluk stijgt bij meer (aandacht voor) medewerkersbetrokkenheid. Maar andersom niet altijd: het ervaren van werkgeluk betekent niet automatisch een hoge mate van medewerkersbetrokkenheid.
Saillant detail van zijn onderzoek:
Bron:
Je basisgevoel van geluk (dat is los van mogelijke "incidenten") wordt bepaald:
Die 40% wordt (evenredig) bepaald (en in combinatie met elkaar) door 5 bouwstenen: PERMA (ontwikkeld door de Amerikaans Psycholoog Martin Seligman)
Wees je bewust. Wat kun jij hieraan doen?! Zoek op waar je goed in bent. Werk aan een combinatie van bouwstenen.
Dank Joanna Hessels, voor een interessante workshop hierover @geluksexpert.com
.jpeg?etag=%221bf524-66d70118%22&sourceContentType=image%2Fjpeg&ignoreAspectRatio&resize=1180%2B509&quality=85 "Krantartikel werkgeluk zlfsturend team.")
Een bord vol spijtbetuigingen.
Een zwart krijtbord van 1 bij 2 meter hadden ze opgehangen - aan het hek van een park in New York. Onderzoekers van Strayer University gebruikten het krijtbord voor een ludiek experiment - naar spijt. Bovenaan schreven ze: Write your biggest regret. Eén van hen bleef erbij staan - en aan de overkant van de straat zetten ze een camera.
Gehaaste mensen liepen erlangs. Anderen bleven staan. Sommigen maakten een foto, andere dachten na. Een vrouw pakt een wit krijtje en schrijft: dat ik mijn artistieke aspiraties niet heb gevolgd. Eén pakt het krijtje over en schrijft: ik heb relaties laten verwateren.
Tientallen mensen lopen langs en het bord vult zich. Dat ik altijd plan B volgde. Dat ik geen betere partner was. Dat ik geen kinderen kreeg voor mijn vader overleed.
Langzaamaan begon er bij de onderzoekers van Strayers University iets te dagen. Uit wat werd opgeschreven kwam naar voren dat mensen vooral spijt krijgen van dingen die ze niet hebben geprobeerd. Kansen die er waren op momenten waarop een klein beetje moed nodig was.
Joël van den Doel evalueert medewerker - geluk en - betrokkenheid in de Automotive branche - aasn de hand van de 5 principes van Semco Style. Hij vult de onderliggende 15 pijlers (3 bij elk proincipe) net weer iets anders in - dan in het oorspronkelijk model.
Medewerkers betrokkenheid en werkgeluk worden volgens Ricardo Semler bepaald door:
De mate van vertrouwen binnen een organisatie
vertrouwen is een keuze, een mindset en die je moet ‘verdienen”.
Vertrouwen verdienen werkt net als in elke relatie - twee kanten op, en is dus een wederzijds proces.
neem als uitgangspunt dat er in een organisatie pakweg 97% te vertrouwen is, en 3% niet.
Wil je de organisatie inrichten op die 3% of de 97%.
je wilt ervan uit gaan dat mensen te vertrouwen zijn, dus als het mis gaat,
is het niet hun intentie om het “fout”te doen
A Vertrouwen begint bij goede onderlinge communicatie en het verlagen van (figuurlijke) drempels. Hoe hoog ligt de drempel om
bij het constateren van een knelpunt naar de leiding en/ of directie te gaan..
B Een belangrijk ingrediënt voor het geven van vertrouwen is (het geven van) verantwoordelijkheid. Zodat iemand zijn of haar werk prettig kan uitvoeren
C Om vertrouwen te borgen is openheid en duidelijkheid nodig over de doelen en resultaten.
Zowel die van de gehele organisatie als van het team waar de werknemer onderdeel van is.
Het bouwen aan vertrouwen is het fundament voor cultuurverandering - het creëren van werkgeluk en - het verhogen van medewerkersbetrokkenheid.
Hoe vergroot je vertrouwen?
De manier waarop controle wordt uitgevoerd. Veelal de mate van regels en procedures.
Er is een verschil tussen “maximale controle willen hebben over” of “in control zijn
Als je alles controleert dan hoeft dat nog niet te betekenen dat je “in control”bent.
Geef autonomie aan de medewerkers om zelf beslissingen te nemen, dan hoef je minder controle uit te oefenen.
Een hiërarchische verhouding - resulteert over het algemeen in schijncontrole. Er zijn veel onnodige controlesystemen, die zijn gericht voor een klein deel van de organisatie.
Vaak zien we dat er gaten in de regels en procedures zitten, en die dichten we dan weer met nog meer regeltjes en procedures
Onnodige en overbodige controlemechanismen kun je zien als een pleister op een wond, en zorgt niet voor de werkelijke oplossing van een dieper knelpunt.
Het gaat niet alleen om het weghalen van controles, maar om ook het reduceren van regels en procedures, met daarnaast het zoeken naar alternatieve vormen van controle.
A Als directie/ management periodiek resultaten communiceren, dan kan er meer gestuurd worden op output. Er is dan minder controle nodig, dit zal
de betrokkenheid van het personeel vergroten.
Sturen op output en sturen op verantwoordelijkheid is op de lange termijn houdbaarder en minder arbeidsintensief dan het inrichten en het verfijnen van controlemechanismen.
B Hoe meer regels en procedures er zijn, des te meer controles je moet uitoefenen om te weten of de regels ook opgevolgd worden.
Ricardo Semler wilde geen schoolmeester worden. In plaats van straffen gaat hij uit van het principe: laten we er samen voor zorgen dat het niet nog een keer gebeurt.
C het lager leggen van verantwoordelijkheden en beslissingen in de organisatie. Autonomie betekent niet dat iedere medewerker alles maar moet kunnen
beslissen, maar het is ongezond als een leidinggevende overal in betrokken moet worden.
Hoe meer beslissingen een medewerker zelf mag (en durft) te nemen,
des te kleiner de afstand wordt tussen management en medewerker.
Een mooi voorbeeld van alternatieve controle is: koppel monteurs en/ of verkopers aan elkaar. We noemen dit ook wel “buddy’s”. Als er een (financiële) beslissing genomen dient te worden dan stem je dat altijd af met je buddy.
Hoe zorg je voor alternatieve controle:
Het niveau van zelfmanagement Weet voor jezelf de juiste beslissing te te nemen. En weet je waar voor jezelf je grenzen liggen.
Elk mens heeft behoefte aan een bepaalde mate van bewegingsruimte.
Hierin spelen verantwoordelijkheidsgevoel en eigenaarschap een cruciale rol.
Een cultuur van elkaar aanspreken, ongeacht de positie, functie of rol is van groot belang om tot dit zelfmanagement te komen.
Een tweede is zelfsturing in het team. Het is belangrijk om kleine teams te vormen (maximaal 10 personen) - zonder een aangewezen manager, zodat ere een natuurlijk leider op kan staan. Het team krijgt een ruim kader om zelf beslissingen te nemen, zolang dat maar transparant plaatsvindt. Deze kaders worden samen met het team geformuleerd.
A. Het team bepaalt de doelstellingen en resultaten, de leidinggevende fungeert hierin als facilitator en coach. Ook besluit het team samen hoe de doelen en resultaten
bereikt gaan worden. De directie discussieert mee - maar heeft niet de eindbeslissing. Spelregel: 75% van alle medewerkers geeft een Go.
B. er is veel onbenut talent - of mensen worden verkeerd ingezet. Zie T-shape. .
C . Elkaar aanspreken op gedrag en houding. Niet iedereen is goed in feedback geven en/ of feedback ontvangen.
Hoe stimuleer je Zelfmanagement.
Het op één lijn krijgen van medewerkers, klanten en leveranciers. Met stakeholder alignment wordt bedoeld: je handelt vanuit een gedeeld (klant) belang, waardoor er vanzelf meer betrokkenheid ontstaat, vanuit je eigen rol/ expertise.
Niet over - maar met de klanten praten.
A. Een mooi onderdeel van stakeholder alignment is het sturingsmechanisme “klanttevredenheid”. Het betrekken van inzichten van klanten en leveranciers. .
Je kunt hierin een stapje verder gaan door klantpanels te vormen en hierin “de voce of the customer” centraal stellen. Periodiek een klantenpanel
(bestaand uit een representatief deel van de klanten) bij elkaar te laten komen om te sparren over vernieuwing, procesoptimalisatie en klantbeleving
(zoals customer journey).
Mooi voorbeeld is nevenstaand Fishbowl-design. De stakeholders zitten hun ervaringen te bespreken middenin de kring. De medewerkers van de organisatie zitten in ringen daaromheen te luisteren.
Betrek ook de leveranciers. En de relatie tussen teams of afdelingen. Zorg voor zoveel mogelijk gezamenlijke belangen om samen tot oplossingen komen.
B. Het kennen en leren begrijpen van (elkaars) doelen/ resultaten van de andere teams in je eigen organisatie (of externe stakeholders). Dit draagt in grote mate bij
aan de transparantie in de organisatie en mee onderling begrip.
C. Weet elkaar te vinden wanneer het even niet lekker loopt. Stel de medewerkers in staat om gezamenlijk tot een oplossing te komen.
Als ze knelpunten zien en ervaren. Als een betrokkene ziet dat er iets niet lekker loopt en het proces wil aanpassen, dan kan hij/ zij dit niet zomaar doen.
Er is draagvlak nodig van de andere betrokkenen. Zo ontstaat er samenwerking, meer onderlinge afstemming, betrokkenheid en gedeelde belangen.
Hoe creëer je (extreme) Stakeholder alignment:
Ken de wensen van je klanten? Wat is “the voice of the customer. Doe hier gedegen onderzoek naar, en betrek ook de medewerkers en leveranciers hierbij.
kent iedereen de doelen en resultaten van de andere teams binnen de organisatie? Wanneer je dit van elkaar weet - dan wordt het bedrijf sterker en het helpt de neuzen dezelfde kant op te krijgen.
zorg dat medewerkers/ afdelingen elkaar ook weten te vinden wanneer het minder soepel loopt. Om tot een gezamenlijke oplossing te komen. Probeer dit te faciliteren, bijvoorbeeld door frequent overleg.
Stilstand = achteruitgang
Aan ideeën ontbreekt het vaak niet, maar wel aan faciliteiten als ruimte en tijd om daadwerkelijk tot vernieuwing te komen. Ricardo Semler introduceerde een periodiek overleg - genaamd “Você está louco?!”. (Nederlands “Ben je gek?!). Tijdens deze bijeenkomsten werden alle medewerkers uitgenodigd om hun meest radicale ideeën voor de organisatie te presenteren. Alleen stimulerende vragen, voortkomend uit nieuwgierigheid en niet uit angst, waren toegestaan. Dit creëerde een veilige omgeving om buiten de norm te denken - sterker nog, het was een vereiste.
De mate van creativiteit en innovatie binnen de organisatie.
In welke mate wordt er tijd besteed aan vernieuwing - ook op organisatiegebied
A. Er zijn allerlei ideeen waar met volle overtuiging en enthousiasme mee gestart wordt, maar die worden na enige tijd door de waan van de dag niet doorgezet.
B. Het doorvoeren van verbetering en vernieuwing hoort bovenaan het prioriteitenlijstje te staan.
C. De waan van de dag - is een vicieuze cirkel, die alleen maar onderbroken kan worden door andere keuzes van de leiding van de organisatie.
Door andere prioriteiten te stellen en andere typen doelstellingen te formuleren.
Stop eens met de klant centraal te stellen”. Een hogere medewerkersbetrokkenheid leidt
tot meer werkgeluk. Hierdoor gaan de efficiency en de kwaliteit in je organisatie omhoog.
Dit leidt tot hogere klanttevredenheid en meer rendement.
Joë van den Doel
adviesbureau Vibber
Als personeel centraal staat (persoonlijke ontwikkeling, arbeidsomstandigheden, vitaliteit, diversiteit, faciliteiten, opleidingen) - dan zal een beter rendement, een hogere productiviteit en een hogere klanttevredenheid een logisch gevolg zijn. Ook het werkgeluk zal aanzienlijk stijgen.
Organiseer Semco Style en ontsluit het aanpassingsvermogen, het prestatievermogen en
het ondernemerschap dat in elke werknemer schuilt. Met duurzame groei als resultaat.
Creëer een platte organisatie en er ontstaat ruimte voor autonomie en vertrouwen .Autonome teams hebben een groter verantwoordelijkheidsgevoel, reageren sneller op verandering en innoveren sneller. Je medewerkers zijn gelukkiger en verhogen de klanttevredenheid.
Bron:
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
