Jurgen Appelo heeft een interessant model over complexiteit. Als onderdeel van zijn Management 3.0 framework. Hij maakt nét weer een ander onderscheid dan de Stacey matrix of het Cynefin model van David Snowden.
Allereerst geeft Appelo een state of the art onderscheid tussen
- systems theory - cybernetica - dynamic systems theory, en - chaos theory
This innate unpredictability of dynamic systems has far-reaching consequences for estimation, planning and control,
which is a well-known concern among climate scientists and traffic experts but less readily accepted
among project managers and line managers
Ralph D. (van Douglas) Stacey is professor of Management aan de Engelse Hethfordshire Business School. Stacey pioniert in de overbrugging van natuurwetenschappelijke chaos- en complexiteitstheorie naar menselijke organisaties, en hoe die dan te (be)sturen. Met zijn model van complex adaptieve systemen levert hij een onderscheidende bijdrage aan de complexiteitstheorie. Complex, dat wil zeggen dat er zich patronen ontwikkelen die niet af te leiden zijn of terug te voeren zijn op de afzonderlijke componenten ("agents").
Stacy verwondert zich hoe het komt dat leiders en beleidsmakers (in organisaties) pertinent slecht blijven in het voorspellen van de consequenties van hun besluiten/ acties. En dat ze desondanks blijven volharden in strategisch plánnen. Stacey ziet organisaties als complex adaptieve systemen waarin een strategie tot stand komt door onvoorspelbare zelf organiserende processen. Volgens Stacey is de complexiteit van menselijke organisaties van een andere orde dan die van andere natuurlijke systemen. Dat komt omdat mensen een mening hebben over de patronen die ontstaan, zelfs kunnen verlangen naar andere patronen.
Aan de Hethfordshire Business School treft Stacey Patricia Shaw en Doug Griffin, met wie hij de theorie van Complex Responsieve Processen van relaties ontwikkeld. Daarvóor hanteerde hij een meer systeemgerichte aanpak. Complex Responsieve Processen zijn voorspelbaar en onvoorspelbaar tegelijkertijd. Niemand kan ze controleren. Maar tegelijkertijd (of juist daarom) heeft ieder wél invloed. Je bent eén van de spelers. Maar jij kunt patronen die ontstaan nét dat bepalende zetje geven.
Management is not - the rational, analytical decision making it is made out to be - but a fundamental political process.
Ralph D. Stacey
Als poging om organisaties als complex adaptieve systemen te verbinden met het mainstream management denken, ontwikkelt hij in de jaren 90'r een diagram. Deze geeft een contingency theorie van organisaties. Waarbij dé keuze van een projectmanagementmethodiek afhangt van de mate van complexiteit van de situatie. Dit diagram is bekend geworden onder de naam Stacey Matrix. Het helpt management- en leiderschap een passende projectmanagement benadering te kiezen, afhankelijk van de mate van complexiteit van een specifieke casus of besluit.
De Stacey matrix kan worden gebruikt als tool om de complexiteit van projecten, processen of zelfs organisaties te plaatsen. En voor een mate van complexiteit een voorstel te doen voor een passende projectaanpak. Want - de waterfall methode zoals we die gewend zijn, blijkt niet in alle situaties de juiste keuze. Met name complexe en chaotische situaties vragen alternatieve projectaanpakken.
Het Stacey diagram wordt oorspronkelijk ontwikkeld voor softwareontwikkeling en IT-consulting. Het helpt met navigeren in situaties van onzekerheid. Door eerst te bepalen de mate van zekerheid over het Wat (wat gaan we doen) en daarna de mate van overeenstemming - Hoe daar te geraken.
Bron: Agile4all.nl
Stacey onderscheidt project omgevingen naar complexiteit. Door een project in te schatten op 2 aspecten:
Let op! Beide assen lopen van hoog naar laag!
Bron: Jeroen Kraaijenbrink
Binnen deze assen van Zekerheid (over het Wat) en Overeenstemming (over het Hoe) identificeert Stacey 4 gebieden. Voor elk van deze combinaties van Hoe en Wat zijn er effectieve management/ projectbenaderingen.
Een groot deel van de managementliteratuur gaat hierover! Gegevens uit het verleden kunnen gebruikt worden voor de toekomst. Een groot vraagstuk wordt opgesplitst in kleinere te realiseren stukjes. Een voorbeeld hiervan is de bouw van de sportkantine bij mij om de hoek, of iets veel groters. De verschillende activiteiten zijn plánbaar om het beoogd resultaat te behalen. Afzonderlijke werkzaamheden worden op een instructieve manier aangestuurd. Wat er werkelijk gebeurt wordt gemonitord, ten opzichte van het plan. Waar nodig wordt bijgestuurd. Wat werkt wordt herhaald om de efficiency en effectiviteit te verbeteren. Dit is het gebied van Six Sigma procesverbetering.
gecompliceerd - het gebied waarin het Wat en/ of het Hoe niet duidelijk is.
=> eens over het Wat - maar niet over het Hoe
Bijvoorbeeld als er gebruik gemaakt wordt van een nieuwe technologie. Een nieuw systeem. Het wat is dan duidelijk, maar er is minder overeenstemming over welke doelstellingen het meest waardevol is. Wil je in dit geval iets aan de man brengen dan is een selling-methode het meest geschikt. Dit is het gebied van politieke besluitvorming. Een politieke arena waarin wordt onderhandeld. Er worden compromissen gesloten en coalities gevormd. Planmatig werken werkt hier nog. Bijvoorbeeld een methoden als Lean komt hier tot zijn recht.
=> eens over het Hoe, maar niet over het Wat.
Er is geen duidelijkheid over oorzaak en gevolg om de gewenste resultaten te bereiken. We gaan naar een overeengekomen toekomstplaatje toewerken, ook al kan een specifiek pad niet vooraf worden bepaald. Vergelijkingen worden niet gemaakt tegen plannen, maar tegen de missie en visie van de organisatie. Voorbeelden zijn: een nieuwe markt betreden, of een bestaand systeem moet voldoen aan nieuwe requirements. De waterfall methode van projectrealisatie begint te haperen. Om vooruit te komen is een consulting of adviserend managementstijl nodig. Er komt ruimte voor Agile principes van iteratief werken en frequente feedback.
chaotisch: => geen overeenstemming over het Hoe , en geen idee over het Wat (de oplossingsrichting).
Dit is het gebied van grote onzekerheid en grote onenigheid. De problemen zijn urgent, onvoorspelbaar en vereisen per direct actie. Kortom: het plannen van een project is ondoenlijk. In chaos is het crisismanagement - vooral dóen. Traditionele vormen van aansturing middels visie, en planning, zelfs onderhandeling werken hier niet.
In het cultuurmodel van Laloux is Chaos de rode omgeving. Het gebied waar een sterke leider met een angstaanjagende stijl tot zijn recht komt. In echte chaos omgevingen zie je tribale vormen van leiderschap, zoals de mafia, straatbendes en milities.
Bron: Studio Bloom
Voorbeelden van Chaotische situaties zijn economische crisés, een pandemie als Covid en oorlogssituaties. Chaos zou je willen vermijden. Vermijden kan voor korte termijn een beschermende stap zijn. Maar voor de lange termijn is dit desastreus. Juist langs de randen van de chaos (the edge of chaos) vindt de échte innovatie en creativiteit plaats. Passende methoden zijn hier Lean Start-up en Design Thinking. Er kunnen alleen kleine stappen richting doel genomen worden.
Levende systemen bewegen zich bij uitstek in het gebied tussen
orde en wanorde, at the edge of chaos, omdat daar het meest complexe gedrag kan paatsvinden en omdat ze daar de beste overlevingskansen hebben: ordelijk genoeg om stabiliteit te garanderen, maar vol van flexibiliteit en verrassing. inderdaad,
dat is wat we verstaan onder compliteit.
Stuart Kauffman
Bron: Agile4all
In de praktijk zie je dat veel organisaties kiezen voor een projectaanpak volgens de waterfall of scrum methode. Daarnaast zal de gekozen werkwijze afhangen van de denkstijl, ervaring en intuïtie van de projectmanager.
Vanuit de Stacey matrix kun je afleiden dat dat prima zal werken in een specifieke context. Maar het biedt afhankelijk van die context geen garantie voor succes. Daarvoor is het is van belang een optimale projectaanpak te kiezen om succesvol de gewenste uitkomsten te realiseren. Het gebruik van de Stacey matrix is dan een tool om met de opdrachtgever en het projectteam de context en complexiteit van een project te verkennen. Op basis van inzichten uit zo'n gesprek kun je dan kiezen voor de meest passende projectmanagementaanpak.
Bron: LinkedIN
In de projectmanagement wereld worden grofweg twee aanpakken onderscheiden: een analytische en een synthetische.
Change the world - one meeting at a time
Bron: Consultancy.nl
Frappant is dat Stacey later van zijn eigen model is afgestapt! Omdat middels zijn model het complexiteitsjargon als het ware door mainstream management denken werd gekaapt. Hij beargumenteert dat natuurwetenschappelijk theorie van complex adaptieve systemen niet rechtstreeks kan worden toegepast op menselijke acties. Natuurwetenschappelijke complexiteitstheorie biedt analogieën - waarmee menselijke interacties geïnterpreteerd kunnen worden. Volledig rekening houdend met het feit dat menselijke agents (in tegenstelling tot natuurwetenschappelijk) bewust zijn, zelfbewust zijn, emotioneel en vaak spontaan handelen. Mensen zijn (meestal) bedachtzame en reflecterende wezens, die in enige mate kunnen kiezen wat ze doen.
In tegenstelling tot natuurwetenschappelijke agents zijn mensen interdependent - ze reageren op elkaar. Hun keuzes maar ook intenties interacteren waardoor zich onvoorspelbare, emergente patronen kunnen ontwikkelen. Stacey en collega's noemen dit Complex Responsive Processs of relating. Daar wil ik zeker meer van leren.
Bron:
David Snowden, niet te verwarren met Edward Snowden van Wikileaks, ontwikkelde bij IBM rond 1999 het Cynefin framework. Een conceptueel raamwerk dat leiders helpt bij besluitvorming. Het framework is gebaseerd op systeemtheorie, complexiteitstheorie, netwerktheorie en leer theorieën. Publicatie in 2007 in de Harvard Business Review (auteurs Snowden en Boon) gaf dit framework vervolgens vleugels. Het bouwt voort op het Stacey model, wat onderscheid maakt naar graden van complexiteit.
Cynefin (zo ongeveer uit te spreken als Ki-né-fin) komt uit het Welsh en betekent zoveel als "habitat", "woonomgeving" maar ook "bekend" en "vertrouwd". Snowden noemt het een framework - een manier van kijken. Meer dan een model wat verklaart. Het framework ondersteunt beslissers in organisaties. Het onderscheid "domeinen", omgevingen, waar op basis van hun perceptie daarvan- gedragskeuzes mogelijk zijn. Om tot de beste oplossing te komen past per domein een beste besluitvormingsstrategie.
Cynefin onderscheid in de basis 3 omstandigheden:
orde (rechterzijde in onderstaande figuur) ten opzichte van complex en chaos (linkerzijde in onderstaande figuur).
Binnen orde onderscheid hij vervolgens simpel van gecompliceerd.
Als vijfde domein benoemt hij wanorde - het vraagteken in het midden.
Bron: KaapZ.nl
Dit resulteert in vijf domeinen/ omstandigheden. De omgeving van een organisatie is
Het vijfde domein wanorde wordt ook wel gezien als tussenstation. Als je niet weet waar je zit. Of als je in een overgang zit van het ene naar het andere domein. Vandaar in het midden als vraagteken.
Het is voor leiders belangrijk stil te staan in welk gebied/ domein hun organisatie zich bevindt. Elk van de 5 domeinen staat voor een specifieke context met daaraan verbonden eigenschappen. In elk van die domeinen is een besluitvormingsstrategie het meest effectief. Zo schiet bijvoorbeeld traditioneel management schromelijk tekort in complexe, chaotische en wanordelijke situaties.
Een overzicht:
Bron sketch by Edwin Stoop of Sketching Maniacs
Samengevat;
Bron: consuunt.com/cynefin-framework
Gaandeweg zal een organisatie zich bewegen van chaotisch, naar complex, naar gecompliceerd en uiteindelijk eenvoudig. Maar een omgekeerde ontwikkeling is ook mogelijk! Door zelfgenoegzaamheid, het gebrek aan ontwikkeling of een komen en gaan van nieuwe mensen.
Bron:
Bron: Creatronix, Review Management 3.0 by Jurgen Appelo - part 1
Jurgen Appelo heeft een interessant model over complexiteit. Als onderdeel van zijn Management 3.0 framework. Hij maakt nét weer een ander onderscheid dan de Stacey matrix of het Cynefin model van David Snowden.
Voor zijn model gaat Appelo uit van:
One thing I learned, painfully, is that no matter that you plan for the system,
it is not going to happen. The system you live in doesn't care about your plans.
We accept "he did it" much more easily than "well, some things just happen
2. De drogreden van causaliteit:
"Unfortunately, we are faced with a slight inconvenience when applying complexity theory to problem solving. Our minds prefer causality over complexity.
The human mind has an overdeveloped sense of cause and effect, which primes us to see purpose and design everywhere, even where there is none".
"The thesis that future events are necessitated by past and present events combined with the laws of nature"
You may think A leads to B, and in theory you might be even right. But theory rarely works in practice.
3. Het verschil tussen Complex en gecompliceerd
" Causal determinism tells us that each thing that happens is caused by other things that happened
before. Logically this means - that if we know all about our current situation, and we know all variants of
one thing leading to another, we can predict future events by calculating them from prior vents and
natural laws."
" Our mental addictions to causal de terminism has led people to use control in heir attempts to make
sure that the right events are separated from the wrong ones".
predictability has a devious sister named complexity
" People sometimes confuse complexity with large numbers (like many things going on at the same time), but complex things aren't always large.
Complexity doesn't necessarily follow from large numbers."
" If you're going to discuss simplicity, it is useful to know the difference between complex and complicated. Not knowing - means
you might apply exactly the wrong approach to the right problem (of the right approach to the wrong problem)."
Volgens Jurgen Appelo kan het verschil tussen complex en gecompliceerd worden uitgelegd door gebruik te maken van twee dimensies:
a de structuur van het systeem en hoe goed die te begrijpen is
"Simplicity usually relates to the burden which a thing puts on someone trying to explain or understand it. Something which is easy to understand is
simple, in contrast to something complicated
simple = gemakkelijk te begrijpen
complicated = heel moeilijk te begrijpen
"Complicated refers to a system's construction being too intricate to understand, unless you're an expert, whereas complex and chaotic
refer to a system's behavior, which is unpredictable to a small or large degree."
Simplification is the act of making the structure better understandable (moving it from top to bottom in my model)
b het gedrag van het systeem en hoe goed dit te voorspellen valt
ordered = volledig voorspelbaar
complex = een beetje voorspelbaar (maar met veel verassingen)
chaotisch (chaotic) = heel onvoorspelbaar
" What is complicated is not necessarily complex, like two cars in a garage. And what is complex need not be complicated, like two people in a bedroom.
But these people’s behavior in their bedroom can be quite unpredictable.
Linearization is the act of making behavior better predictable (moving it from right to left in the model).
Zo komt hij tot bovenstaand model/ matrix. De voorbeelden die hij geeft zijn : een onderbroek, een horloge, een stad, een driepersoons software ontwikkelteam, een dubbele pendule en aandelenmarkten.
Bron: Flickr, Laurens Bonnema, 13 febr. 2013
Bron:
Management 3.0: Leading Agile developers. developing Agile laders, Jurgen Appelo, Pearson Education 2011
Complexiteit volgens Jurgen Appelo, Bluff your way into, een blogje om - op raamstijn.nl
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.