ZELFORGANISATIE ESSENTIAL
Management guru Alfred Chandler schreef het al in 1962: "Structure follows strategy. En "If the structure does not support the strategy, the result is inefficiency". Een waarheid als een koe. Strategie is dan het lange-termijn richtinggevend doel, met de organisatie- structuur als middel om die strategie waar te maken. De organisatiestructuur van een organisatie in de zin van werk (flow) verdeling/ de indeling van de organisatie in divisies, afdelingen, teams enzovoorts.
Chandler baseerde zijn uitspraak op onderzoek onder grote Amerikaanse corporate ‘s zoals Du Pont, General Motors, Standard Oil en Sears, in de jaren 1850 - 1920. Sindsdien is er het "een en ander" veranderd. En het is nog maar de vraag of zijn stelling opgaat. Kún je überhaupt nog de toekomst voorspellen/ een lange-termijn strategie opstellen. En hoe zorg je er dan voor dat die "vertaald" wordt naar álle organisatieonderdelen. Terwijl juist anderzijds een "hoger" (maatschappelijk) doel tegenwoordig hét bindmiddel is van moderne agile organisaties.
Van de originele Fortune-500 lijst uit 1955 (een ranglijst van bedrijven van groot naar klein op basis van hun jaaromzet) staat 90% (!) daar tegenwoordig niet meer op. We noemen dit ook wel de "Fortune 500-disease". Deze bedrijven zijn er niet in geslaagd de veranderingen van de afgelopen decennia te doorstaan. Dit kán suggereren dat grote bedrijven op de lange termijn niet gemakkelijk overleven. Hoe is het - het bedrijf Haier dan wel gelukt? Haier is in dezelfde periode gegroeid ván - producent van twijfelachtige koelkasten tót 's-wereld grootste producent van kwalitatief hoogstaande witgoedproducten (en veel meer).
Many organizations live in the past. Their structures and processes were designed 100 years ago. They have clearly missed a few crucial upgrades
Zhang Ruimin - CEO Haier
Organization theory, with all its division and debate, has come up with
one law that seems to hold: there is no one best way of organizing.
Prof. dr. Ard-Pieter de Man
Hoogleraar Management Studies VU
Voor voortbestaan van een organisatie is van groot belang - aanpassing aan de omgeving/ aan de klant/ aan de klantwens. In een VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex en Ambigue is de nood aan flexibiliteit zo groot dat organisaties kiezen voor transparante en eenvoudige structuren. De huidige omstandigheden vraagt het uiterste van organisaties: doorgaand aanpassingsvermogen, experimenteren en leren, co-creëren van langdurige waardevolle (klant) relaties (in plaats van eenmalige transacties), in een keten met de gebruikers en partners, in steeds wisselende samenwerkingsverbanden. Dit gaat gewoonweg niet met de "ouwerwetse" bekende grote molochs uit voorgaande tijd.
Boven dit alles: (organisatie) structuren staan niet (meer) vast. Hoe kom je dan tot een "zichzelf" aanpassend systeem? Een werkelijk zelf-adapterend/ organiserend - bijna "levend"/ viable organisatie?! In het verleden toekomstmuziek, en die toekomst is nú!
The modern design conundrum is - how to enable people, functions and teams,
to re-oriënt themselves to new challenges and opportunities as a matter of course, without having to undergo yet another disruptive, value-destroying change to
hardwired structure and roles
Martin Jenkens consultans New Zealand
Een organisatiestructuur is in de kern een coördinatiemechanisme. Om te komen tot (eenvoudige) communicatie en verbintenis door heel de organisatie. Als je dat goed inregelt - levert het (zo) weinig (mogelijk) problemen op. Met een goede organisatiestructuur minimaliseer (elimineer?) je de behoefte aan communicatie/ coördinatie. Waarbij de organisatie-waarden hét bindmiddel zijn. Daárvoor is het nodig het doel/ de purpose tot op het laagste niveau in de organisatie te laten leven.
Heel wat literatuur en wetenschappelijk onderzoek handelt over organisatiestructuren. Echter zijn nog niet alle organisaties op hun best, wat betreft de structuur die ze aannemen
understatement - MoniquetandCompany
Er zijn tal van bekende organisatiestructuren. Bijvoorbeeld ingedeeld naar functie, product of dienst, doelgroep, geografisch of een mix van deze.
De meest gangbare zijn:
In traditional structures staff have their face towards their chiefs -
and their arse towards the customers
Jack Welch - former CEO General Electric
Denkend aan innovatieve organisatiestructuren, dan denken we toch eerst en vooral aan de high-tech start-ups in Sillicon Valley. En niet zo snel aan China. Toch gebeurt juist daar iets fascinerends - bij Haier. Van koelkastenfabriek uitgegroeid tot wereldmarktleider op het gebied van huishoudelijke apparatuur, bruin- en witgoed. Met ondertussen een kleine 80.000 medewerkers/ ondernemers..
Haier transformeerde met name de laatste 12 jaar ván een trage, centraal gestuurde hiërarchie naar een moderne, op de klant afgestemde platformorganisatie. Haier is daarnaast boegbeeld van hoe werk autonomer, boeiender en menselijker kan. Maar - zitten daar "haken en ogen" aan?
Voor dit artikel ben ik schatplichtig aan @Corporate-Rebels.com. In zo'n 15 (!) artikelen en 3 video's schetsen zij de ontwikkeling van Haier van groot moloch naar - een ecosysteem van Micro-Enterprises. Winter 2022 verschijnt hun boek daarover.
De wereld verandert op veel vlakken. Zoals digitalisering, thuiswerken door Corona, milieuproblematiek en geopolitiek. Internet heeft zich uitgebreid tot internet of Things. Fysieke objecten (gebouwen, vliegtuigen, auto's, mobiele apparaten, keukenapparatuur en nog veel meer) zijn verbonden met het internet. En dus met elkaar, waardoor enorme hoeveelheden gegevens beschikbaar zijn waarop actie wordt ondernomen. Bijvoorbeeld je koelkast "weet" wát erin zit, welke houdbaarheidsdatum dat heeft, wat je met de ingrediënten kan maken, volgens welk recept, met welke voedingswaardes en waarvandaan je eventueel missende ingrediënten thuis kunt laten bezorgen.
The internet of things has presented us with a world that is exciting, yet complex, chaotic and overwhelming - all at the same time. But if you look around, companies are still managed by bureaucratic systems; this is like trying to run the highly sophisticated human civilization of today on a reptilian brain
Zhang Ruimin - CEO Haier
Zhang is duidelijk over de noodzaak tot verandering:
I knew that the internet and the internet of things were golden opportunities for us
to start interacting with our customers directly. Then we would be able to truly
understand and satisfy their needs. Even more, I started to realize that
if we did not fully embrace the internet, we could die faster than one could imagine
Zhang Ruimin - CEO Haier
De CEO van Haier, Zhang Ruimin, stelt dat succés niet bestaat?! Dat is een punt in tijd. Terwijl het juist gaat om continu aanpassen aan de veranderende werkelijkheid. Een moving target. Traditionele organisaties zijn ontworpen voor succes op de korte termijn, fixed target. Vanwege toenemende complexiteit zijn statische traditionele modellen geen oplossing meer. Ook organisatiestructuren kunnen niet langer rigide zijn. Zij moeten door ontwikkelen.
Organizations should be organized like cities, because cities have proven to be immortal. And cities are constantly moving
Kevin Kelly
founding executive director Wired Magazine
Haier is voortdurend in ontwikkeling. Een werkelijk evolutionaire organisatie in termen van Laloux. In bijna 30 jaar heeft CEO Zhang - Haier door een vijftal "strategische cycli" geleid. Elk van zo'n 7 jaar. Vooral de laatste 15 jaar heeft Haier de pyramide radicaal omgekeerd. Centraal in het model van evolutie staat bij Haier de overtuiging (Zhang) dat de mens de meest waard toevoegende troef van elke organisatie is!
In klassieke modellen ligt de markt/ marktdynamiek buiten de grens van de eigen organisatie. Die dynamiek wordt dan door gespecialiseerde afdelingen (Marktonderzoek, Klantbeleving, - -) - via visie van directie en management - en vele lagen daartussen uiteindelijk doorgegeven tot aan de medewerkers.
Bij de evolutie van Haier's organisatie is de focus geweest op het verkleinen van de afstand tussen de markt en de medewerkers. Degene die de oplossingen creëren (de medewerkers/ ondernemers van Haier) en degenen die de waarde van die oplossingen evalueren (de klant/ gebruikers) worden zo nauw (kort) mogelijk op elkaar afgestemd.
Het is 1984 als Zhang Ruimin directeur wordt van (toenmalig) Qingdao's General Refriderator Factory. Het gemeentebestuur van de stad benoemt hem tot baas. Zhang mag het bedrijf redden, dat op de rand van een faillissement staat.
Zhang moet orde brengen in de chaos van de fabriek. Al vlot nodigt hij álle medewerkers uit, om aan te geven welke van bestaande regels volgens de medewerkers NIET meer nodig zijn in de fabriek. Slechts 13 regels blijven. Hoe ellendig de werkplekken waren blijkt uit regel nr. 10: niet meer plassen of poepen op de werkplek. Zhang gebruikt de managementstructuur om deze regels top down te implementeren. Gericht op het creëren van kwaliteitsproducten in een gezonde werkomgeving.
De regels worden strikt gehandhaafd. Wat heeft geleid tot het iconisch vernietigen van een aantal defecte koelkasten.
Zhang ontvangt een klacht van een klant over de kwaliteit van zijn koelkast. Zhang laat meteen een inspectie uitvoeren op álle koelkasten die nog op voorraad zijn. Al snel blijkt dat zesenzeventig koelkasten vergelijkbare problemen te hebben. Hij beveelt al deze defecte koelkasten in het midden van de fabriek te plaatsen. Verzamelt de arbeiders, geeft ze voorhamers en "nodigt ze uit" de defecte koelkasten kapot te slaan?! Hij gebruikt zijn gezag - om de producten die ze met hun eigen handen hebben gemaakt kapot te slaan. Daarbij komt dat de prijs van een koelkast toentertijd zo'n twee jaar salarissen bedroeg! Dit maakt enorme impact.
Dit voorval is het begin van een nieuwe strategie: defecte producten worden niet langer getolereerd! Zhang ontwikkelt een obsessie met kwaliteit en merkbekendheid.
Kwaliteit is in deze periode nog zeldzaam in China. Chinese ondernemingen richtten zich op groot volume en treden op als OEM-fabrikant. Een OEM (Original Equipment Manufacturer) maakt goederen die als component worden gebruikt in producten van een ander. Die verkoop het samengestelde artikel (onder eigen naam) aan gebruikers.
Dit is niet Zhang's plan. Naast kwaliteit is het neerzetten van Haier als kwaliteitsmerk voor hem top doel. Haier vervaardigt hoogwaardige koelkasten door constant te verbeteren. Hierbij geholpen door de introductie van benaderingen als Lean en Total Quality Management.
Zhang's strategie werkt! Haier groeit als merk, en verdient een betrouwbare reputatie - in China.
De structuur die hierbij past is die van een traditioneel - functioneel opgedeelde hiërarchie. Het bedrijf kent afdelingen naar functie in het maakproces zoals Inkoop, Productie, Verkoop met ondersteuning van R&D, Reparatie, Marketing, Verkoop, Administratie, - -
Voordeel van deze structuur is de kennisopbouw die op de afdelingen wordt geborgd. Voordeel van deze structuur is ook de eenduidige gezagsverhouding: de baas is verantwoordelijk, dus die bepaalt. Geen discussie hierover.
Nadeel van deze structuur is het gebrek aan communicatie en verantwoordelijkheidsgevoel óver de afdelingen heen. Er zijn meer (alle) afdelingen nodig om een volledig product of dienst (af) te leveren. Dit is lastig als de workflow over een veelvoud van koninkrijkjes gaat. Resultaat: levertijden worden moeilijk gehaald, reageren op klantvraag is lastig, verantwoordelijkheden worden afgeschoven (naar de ander), in het bijzonder wanneer er iets fout gaat. Dit soort organisaties geeft bovendien ruimte aan ego's en (machts)spelletjes. Wat niets van doen heeft (en schadelijk is) voor het bedrijf als geheel. In de vertaalslag ván marktvraag via management en de hiërarchie naar medewerkers gaat veel energie verloren.
De medewerkers zijn in dienstverband - zij krijgen een vaste beloning.
Om alles via de grote moloch (pyramide) te laten verlopen kost (te)veel tijd en energie. De flexibiliteit moet beter. Haier implementeert zoals zoveel andere bedrijven een matrixstructuur. Bestaande uit te onderscheiden divisies. De divisies krijgen autonomie om zelfstandig te opereren en te coördineren. Dit geeft Haier de armslag die het nodig heeft om snel uit te breiden.
Nadeel van de matrixstructuur is dat medewerkers als het ware "worden uitgeleend" aan divisies/ projecten/ de business. Voor wat betreft het werk is dan duidelijk wie de leiding heeft. De divisie/ de business unit. Voor wat betreft prioriteiten kan dit gaan "schuren" met de "thuisbasis". Wanneer capaciteiten (ook) ingezet kunnen worden voor andere projecten/ divisies/ business units. Vaak heeft het "hoofdkantoor" dan "voorrang".
Tot deze fase vervaardigde Haier alleen koelkasten. de tijd is nu rijp voor diversicatie van het productarsenaal. De strategie wordt invulling gegeven door de overname van kwakkelende bedrijven. Zhang richt zich op bedrijven die hij "Stunned Fish" (in shock/ still) noemt: verliesgevende bedrijven die weliswaar goede producten leveren, maar een slecht management hebben. Zo verwerft hij 18 bedrijven. En breidt het productenpalet uit met wasmachines, tv's, airconditioners en vriezers.
Nog steeds medewerkers in dienstverband - geen stimulans om te ondernemen.
Het is 1999, Haier is China's grootste koelkastmaker en heeft zo'n 30.000 medewerkers. In 2001 wordt China lid van de Wereld Handels Organisatie, en worden de grenzen opengesteld voor buitenlandse bedrijven. Dit biedt kansen maar ook bedreigingen voor Haier, en vormt de start van de internationaliseringsfase.
Zhang noemt de buitenlandse multinationals "wolven". Om niet door die wolven opgegeten te worden, moet Haier zelf internationaal een sterke wolf worden. Haier besluit om uit te breiden naar het buitenland met het eigen merk. En in plaats van zich te richten op de minder concurrerende, makkelijker regio's zoals Zuidoost-Azië of Afrika, target Haier de meest concurrerende markten zoals de VS en Europa.
Zhang realiseert zich dat het managementmodel dichter moet aansluiten op de markt. Zijn streven wordt het realiseren van nul-afstand tot de klant en het bevorderen van zelfsturing bij de medewerkers.
Om snel aan de lokale klantvraag te kunnen voldoen, wordt de structuur afgevlakt. Essentie is om de externe marktdruk zo direct mogelijk om te zetten naar interne marktdruk. Zodat élke divisie/ projectteam/ medewerker direct de markt zal voelen. Het geeft meer autonomie aan de satelliet-bedrijven. Elke SBU kan onderhandelen over contracten met andere SBU's. Alle divisies/ projectteams worden zelfsturende SBU's met toegewezen bedrijfsdoelstellingen. In plaats van dat ze verteld wordt om de dingen te doen door hun superieuren. Haier creëert zo duizenden zelfstandige SBU's, die verantwoordelijk worden voor eigen winst en verlies.
Cruciaal in deze fase is het creëren van ondernemerschap/ eigenaarschap. Dit is de fase waarin de werknemers van Haier opschuiven van werknemer naar ondernemer. Door ieder verantwoordelijk te maken voor zijn taken en resultaten. Werknemers krijgen meer autonomie om te beslissen hóe ze hun taken willen uitvoeren, maar worden ook direct positief of negatief beïnvloed door het resultaat van hun inspanningen.
In de voorgaande structuur was het bijvoorbeeld jou taak om dozen van punt A naar punt B te dragen en je zou je aan het eind van de dag een vast salaris ontvangen. Nu wordt je doel om 100 dozen van punt A naar punt B te verplaatsen. Als het je lukt, krijg je een bonus. als je een snellere of betere methode vindt en erin 150 dozen wist te verplaatsen, krijg je een hogere bonus.
Dit is een grote verandering voor de mensen die bij Haier werken. Zhang hoopt dat de medewerkers hiermee een gevoel van eigenaarschap krijgen.
We replaced the bureaucratic model with a model based on self-employment,
self-motivation and self-organization. Our goal is to let everyone become their own CEO
Zhang Ruimin - CEO Haier
Het internet komt op stoom. Ván massaproductie richt Zhang zich nu op de individuele behoefte van klanten. Dit betekent (pas) produceren en leveren op klantvraag, met nul-voorraad als basis en nul- afstand tot de gebruikers.
Haier heeft een organisatiestructuur nodig die de medewerkers/ ondernemers in staat stelt om snel en goed aan de (groeiende) eisen van gebruikers te kunnen voldoen. Haier kantelt als het ware zijn organisatie.
Waar medewerkers tot voor kort nog werkten in functionele silo's als productie, verkoop en R&D. Creëert Haier nú meer dan 2000 zognaamde Zi Zhu Jing Ying Ti's. Een ZZJYT's wordt het best begrepen als onafhankelijke business unit. Die verantwoordelijk is voor eigen Profit & Loss - Winst & Verlies rekening. Ze zijn bevoegd zélf personeel in te huren en zelf beslissingen te nemen. ZZJYT's zijn in feite zelfsturende teams.
Deze zelfsturende teams bestaan uit werknemers met verschillende achtergronden. Het zijn cross-functionele teams. Een team kan bestaat bijvoorbeeld uit een ontwerper, een aantal engineers, iemand van R&D en marketing experts. Op deze manier denkt Haier informatie snel te benutten, daar waar het nodig is: dicht bij de klant.
Iedereen kan een nieuwe ZZJYT voorstellen, voor een nieuw product of een nieuwe dienst. Zo lang het voldoet aan de behoeften van de gebruiker en aansluit bij de overall strategie van Haier. Er wordt gestemd door de betrokken stakeholders, medewerkers, leveranciers én klanten. Die zo gezamenlijk bepalen wélke van de voorgestelde projecten ZZJYT's worden. De winnaar van de stemming wordt leider van de nieuwe ZZJYT. Hij of zij vormt een team - door medewerkers uit het hele bedrijf te werven. Ondernemers zijn vrij om lid te worden of te vertrekken van een ZZJYT.
De nieuwe strategie vraaagt dat Haier meer lokaal produceert. Haier koopt hiertoe lokaal beroemde merken zoals het Japanse Sanyo witgoed, Nieuw-Zeelands iconische huishoudapparaat merk Fisher & Paykel en 2016 Amerikaans' GE Appliances.
Haier introduceert het RenDanHeYi Win-Win managementmodel: het salaris wordt gebaseerd op de waarde die een medewerker voor de klant toevoegt. Dit model motiveert de ondernemers om zoveel mogelijk waarde voor de gebruiker toe te voegen. Als dat lukt, krijgt de ondernemer een groter aandeel in de winst. Hoe groot, wordt vooraf afgesproken en vastgelegd door contracten die gunstig zijn voor álle betrokken partijen.
Voor bijvoorbeeld een ontwerper was het voorheen voldoende om een ontwerp te maken en het aan de productie-SBU te geven. Nu echter worden zijn inkomsten direct beïnvloed als zijn ontwerp in een product terecht komt dat niet goed verkoopt. Aan de andere kant, als zijn ontwerp succesvol is, zal de ontwerper er baat bij hebben. De medewerkers als ondernemers werden zo plotseling direct beïnvloed door het aantal producten/ diensten/ gebruikerservaringen dat er wordt verkocht.
De vragen van gebruikers worden complexer. Wilden gebruikers voorheen nog een eenvoudige koelkast waarin ze hun eten konden bewaren. Nu willen ze er eén met webcam, zodat ze op afstand de inhoud kunnen controleren via een app op hun telefoon. Een meer gepersonaliseerde gebruikerservaring betekent dat klanten niet langer passieve eenmalige consumenten zijn, maar lange termijngebruikers worden die betrokken worden bij alle aspecten van het productie- en innovatieproces. Dit is een omslag in het marketing denken. De strategie van Haier gericht op het creëren van gebruikers die loyaal blijven aan het merk in plaats van dat ze eenmalige een aankoop doen.
Zelfs de omgekeerde Pyramide met zelfsturende teams is niet efficiënt genoeg om deze klantvragen vragen snel op te lossen. Haier reorganiseert om zijn organisatie het als netwerk te laten functioneren. Van een intern gericht gesloten systeem, verandert het in een open netwerk van duizenden kleine, onafhankelijke Micro Enterprises, die zelfstandig verbinding maken met allerlei bronnen. Zowel intern en extern.
Ruimin wil dat het bedrijf Haier als een soort van kwallenorganisatie wordt. Kwallen bestaan al meer dan 600 miljoen jaar. Langer dan de dinosaurussen.
A jellyfish survives without a brain, with no central nervous system, only tentacles. When a tentacle feels its prey, it does not need a central nervous system to give commands. Other tentacles automatically surround the prey and capture it via coordinated effort
Zhang Ruimin - CEO Haier
Waar de ZZJYT opereerden als zelfsturende business units, gaan de nieuw opgerichte Micro Enterprises (ME's) een stap verder. In wezen zijn het kleine zelfstandige bedrijfjes en ieder die er werkt wordt beschouwd als ondernemer. Een ME kan bestaan uit twee of drie personen of vele honderden.
De ME's creëren waarde op basis van de klantvraag. Ze staan zoveel mogelijk in direct contact met de markt. Er zijn verschillende soorten ME's. Haier bestaat uit meer dan 200 ME's die rechtstreeks te maken hebben met klant en toch nog zo'n 3800 service- en ondersteunings micro-ondernemingen.
Voor de coördinatie introduceert Haier platforms, waarop de ME's actief zijn. Deze platforms bieden strategische richting voor de ME's. Zie het als Apple's App-store. Apple is niet verantwoordelijk voor het maken van de apps. Ze bieden wel de infrastructuur, het merk en de middelen voor om ze middels hun platform te verkrijgen.
I want to turn this organization into an ecosystem, consisting of many small organizations. So what would be the role of a middle layer of management
Zhang Ruimin - CEO Haier
Met het realiseren van de netwerkstrategie mag het complete midden management van zo'n 12000 werknemers kiezen - óf ontslagen worden óf ondernemer worden.
Om ondernemerschap nog meer te stimuleren, introduceert Haier een mechanisme. Gebruikersproblemen worden duidelijk geformuleerd in specifieke doelen en beloningen. Elke ondernemer kan vervolgens "bieden" om voorop te lopen bij het oplossen van zo'n gebruikersprobleem. Als zijn bod, dat meestal een bedrijfsplan is, wordt geaccepteerd - dan wordt die ondernemer vervolgens eigenaar van de ME.
Daarna wordt een contract opgesteld met duidelijke afspraken over de doel en beloningen. Wanneer het contract wordt ondertekend, is de ME-eigenaar vrij om het doel op zijn manier te bereiken zonder dat iemand hem vertelt wat te doen. Met hetzelfde mechanisme formuleren ME-eigenaren doelen en mogelijke beloningen voor ondernemers die zich bij hun ME aan te sluiten. Op basis van "hoe meer waarde je toevoegt, hoe meer je gaat verdienen".
De consumentvragen verschuiven verder ván het oplossen van een gebruikersprobleem zoals "Ik wil een wasmachine kopen" naar steeds meer scenario denken " Hoe kom ik aan schone kleren". Het verschil: het was scenario-ecosysteem: in plaats van alleen de wasmachine te verkopen, kunt je naast een wasmachine verschaffen - advies geven over hoe jouw specifieke kleding (stoffen) te wassen, welk wasmiddel te gebruiken bij jou waterkwaliteit, hoe de kleding te drogen of in plaats hiervan een was- en droogservice te ontwikkelen.
Om de Ecosystemen als geheel te laten werken is het van belang om de doelen van alle betrokken ME's op elkaar af te stemmen. Door het creëren van een ecosysteem zijn de micro-ondernemingen, die in het verleden onafhankelijk van elkaar waren, parallel verbonden door het gemeenschappelijke doel om aan een specifieke gebruikersbehoefte te voldoen. Strategie is om bínnen een Ecosysteem open en dynamische co-creaties te stimuleren.
Het bedrijf transformeert zó naar een zwerm van duizenden genetwerkte micro-organisaties Om de mogelijkheden om samen te ondernemen vrij te laten stromen door de organisatie. Zonder centrale sturing, maar door sturing volgens de keiharde wetten van de markteconomie.
Door de organisatie als een zwerm in te richten kun je dicht bij je klanten komen en in interactie met hen nieuwe diensten creëren. Die interactie maakt de organisatie maximaal responsief: signalen worden snel opgepikt en daar wordt direct op gereageerd.
Eigenlijk zijn Ecosystemen niet complex. Maar opgebouwd uit eenvoudige patronen dat zich vele malen herhalen (als bij fractalen). Dit stelt ME's in staat snel en dynamisch te reageren op plotselinge veranderingen in de wereld om hen heen. Net als vogels in een zwerm reageert elke ME op lokale informatie en geeft die door aan het dichtstbijzijnde onderdeel van het Ecosysteem. Bij vogels gaat dit met een aantal afgesproken regels zoals een vaste afstand tussen de vogels. Dit leidt tot het typische "dansen" en voortdurend wenden van de heel zwerm. Bij ME's/ Ecosystemen gaan deze afspraken dit door middel van contracten.
In het organisatiemodel van EMC zijn micro-ondernemingen dynamisch maar ordelijk, ze kunnen zelfstandig opereren of samenwerken om synergie te vormen om aan de uiteenlopende en steeds veranderende gebruikersbehoeften te voldoen.
We don't want to create a walled garden. We want to create a rainforest." In a rainforest, while a tree might die, it still adds to the health of the ecosystem and enables other species to thrive. I a walled garden a few crops might grow, but they can be destroyed if some metaphorical snails find a way in
Zhang Ruimin - CEO Haier
Haiers online platforms zijn zelforganiserende structuren waarop micro-ondernemingen en ondernemers samen waarde creëren - allemaal ondersteund en mogelijk gemaakt door het EMC-contract.
The platform organization will be the future. Many platforms will be built, and decentralization will be very important. Competition in the internet is not between companies, but between platforms. You either own, or are owned by a platform.
Zhang Ruimin - CEO Haier
In het internettijdperk gaat competitie niet meer tussen bedrijven, maar tussen platforms van bedrijven. Haier is zo'n groot platform, bestaande uit meer dan 4000 micro-ondernemingen. Het is te vergelijken met een soort ecosysteem van startups.
Haiers' medewerkers zijn verre van pionnen die commando's uitvoeren van het senior management. Het zijn allen ondernemers. De platform organisatie is gericht op het mobiliseren van vermogens van medewerkers. Niet alleen door goed te werven, te trainen en op de juiste plek in te zetten, maar vooral hun ondernemersvaardigheden te benutten. Wat je verdient staat niet vast, maar is afhankelijk van de waarde die je toe weet te voegen - voor de gebruiker.
Uitgangspunt voor de transformatie van Haier waren:
In Haiers model zijn geen leidinggevenden. De motivatie en sturing komen rechtstreeks van gebruikers. Hairs' ultieme doel is: ondernemerschap, zelforganisatie en zelfmotivatie voor ieder.
Zhang Ruimin Haier heeft Haier radicaal georganiseerd rondom de klant/ gebruiker. De keiharde wetten van de markt zijn naar binnen gehaald. Terwijl de interne verbindingen zodanig worden ingericht dat samenwerking alle kans krijgt. Onder meer door duidelijke regels voor de onderlinge transacties vast te leggen in contracten. Die contracten komen nog wel van "hogerhand", van Haier.
Een ouderwetse bureaucratie vertaalt "buiten" naar "binnen" door vele (management)lagen en lange tijdslijnen. Hier gaat dat direct! Georganiseerd als een platform met Micro-Ondernemingen en medewerkers als ondernemers zorgt Haier ervoor dat er geluisterd wordt naar gebruikers in plaats van naar de baas! Waarde creatie staat centraal. Het Internet of Things, die directe feedback oplevert van gebruikers en alle stakeholders kan verbinden, speelt een centrale rol.
Prof. dr. Ard-Pieter de Man heeft een "stamboom van organisatievormen" ontwikkeld. "De kern ervan is dat - de business unit-organisatie prima paste in de industriële maatschappij, waarin informatie een dure "grondstof" was. In de informatiemaatschappij echter, zijn andere organisatievormen mogelijk".
Haiers weg naar een platforms-ecosystemen is in dit schema in terug te vinden.
Als gemeenschappelijke kenmerken van nieuwe organisatievormen noemt De Man:
Een pracht uiteenzetting over platform-ecosysteem in 7 blogs van prof. dr. Ard-Pieter de Man! Met solide bronverwijzingen. Dank Ard-Pieter de Man, er gaat een wereld voor me open.
Het idee van platform ecosystemen dateert van rond 2000 (!). De belangstelling ervoor is vanaf 2010 "explosief" gestegen, maar is de laatste tijd weer tanend (door Corona?). Ard-Pieter definieert een platform als "a shared set of assets (technologies, capabilities, standards) that can easily be recombined into diverse applications". Organisaties en individuen die actief zijn op het platform vormen gezamenlijk het platform-ecosysteem. De partijen werken samen op het platform en stimuleren elkaar continu tot innovatie. De meeste partners van zo'n ecosysteem hebben een gestandaardiseerde overeenkomsten met een platform-oprichter/ eigenaar. In deze contracten worden toegangsrechten, winstdeling en andere do's en don't' s van het platform geregeld.
Voorbeelden van bekende (súper) platforms zijn Booking.com, Google, Apple, Amazon en Facebook. Maar er zijn er (veel) meer. Ook buiten online-gebeuren. Een voorbeeld is John Deere - die boeren en hun werktuigen (Internet of Things) verbindt met partners als drone-operators en weerdiensten. En boeren zo voorziet van specifiek advies. Platform-ecosystemen zijn mogelijk in elke sector!
De oprichter/ eigenaar van een platform eco-systeem bepaalt - het ecosysteem-management. Dit betreft zaken als wie laat je toe op je platform, hoeveel partijen, onder welke voorwaarden, hoe (onder)houd je 't technisch up to date, en hoe ga je om met technische updates, wat te doen met competitie tussen bijdragers, wie voegt eigenlijk welke waarde toe, in welke mate is het systeem open dan wel gesloten, - -. Het managen van zo'n ecosysteem is geen sinecure..
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
