We're not in heaven and we're not in hell. But I think we are definitely closer to heaven"
De principes van Semco Style zijn bedoeld om organisaties mensgerichter
en daarmee toekomstbestendiger te maken
One of Semco's factory workers
Bij Semco wordt gewerkt op een menselijke, productieve, stimulerende en in alle opzichten lonende manier. Uitgangspunt is - dat hoe beter werknemers het naar hun zin hebben, des te productiever ze zijn.
The way Semco built its new management style wasn't based on theory.
It started the other way around, developing theory from practices implemented in the field.
Semco was fabrikant van scheepsrompen, scheepsschroeven, industriële mixers en pompen. Ricardo Semler is 21 jaar, als hij in 1980 het klassieke, hiërarchisch-geleide bedrijf van zijn vader overneemt.
Semco was an autocratically styled company.
The powerful ruled and the wise obeyed
In short - it was a regular company. There was a fixed hierarchy, huge power distances and no room for people to use their creativity. Highly bureaucratic in nature. Semco had lots of confidential information that the privileged few used to play power games.
People come here sort of crushed, as though they carry some weight. They sit on the table and keep performing tasks, counting the minutes until lunch time; and then counting the minutes
until it's time for them to leave.
Clovis Bojikian, HR Director @Semco
Al vlot na de overname gaat het mis. Tijdens een bezoek aan een Amerikaans bedrijf zakt Ricardo in elkaar - omdat hij zwaar overspannen is. Vanaf dat moment gaat hij alles anders doen.
Ten tijde van de overname verkeert Brazilië in een recessie en de scheepsbouw is eén van de zwaarst getroffen sectoren. Ricardo weet dat Semco alleen kan overleven als er wordt ingezet op nieuwe producten. Het zittend management dwarsboomt zijn plannen, vanuit de gedachte dat de economie vanzelf wel weer een keer zal bijtrekken. Ricardo neemt een drastische maatregel: hij ontslaat 60% van het management om zijn plannen te kunnen doorzetten.
The fact that we have fallen into a structure - where organizations and money are the structure
we have to be underneath, the umbrella of our lives. And that there is really no other way
to take our lives within these structure".
Een wereld die niet afhangt van harde factoren als succes en macht. Dat de toekomst van de wereld afhangt van zachte waarden als openheid, vertrouwen en liefde
Ricardo Semler in Tegenlicht, 4 febr.. 2013
Semco was one of the first companies to experiment with democratic management principles:
Ricardo Semler - and the leaders he recruited to help him turn things around - first studied who were the most motivated among their employees. Invariably: the most motivated held managerial positions. They realized something very fundamental: The power to participate in decision-making processes held the key to motivation.
The main problem then was - that only the directors were engaged, others clearly weren't. In 1984 and 1985 that problem grew - as Semco acquired 4 small companies in which the employees were even less motivated. With 800 employees of which 80% were machine operators, spread over five different factories.
To verify this concept, they began experimenting with employee participation in decision-making.
The main question was: How can we make the daily life of our operators better? They started with everyday issues that affected the life of employees, not with a big transformational program. These simple issues included things like - problems in the cafeteria, cleanliness of the toilets, the color of their uniform, and compensation for business days interspersed between a holiday and a weekend.
Op weg naar zelfsturing is zelforganisatie een mooi begin
The increase in morale this created - led to participation on bigger and more expressive areas. Even most changes were made in the 19080's and 1990's they are still challenging the status quo of today’s workplaces. For instance - employees:
The best thing about Semco is the freedom: freedom to do whatever you want
as long as you have the right outcome.
Semco wordt wereld beroemd om reden dat werknemers en managers van hun eigen salaris kunnen vaststellen.
Hoewel de directie van tevoren niet wist hoe dit uit zou pakken, bleek dat nagenoeg iedereen een realistisch salarisvoorstel deed.
Bron: Corporate Rebels, Fixing the work that sucks: Semco's step-by-step transformation, 2018
Er zijn vijf universele redeneren om te kiezen voor een democratische organisatie.
Iedere poging de trend vanuit controle en hiërarchie te omarmen is gedoemd om te mislukken.
Deze trend vraagt om andere op snelheid gebaseerde
Wil je flexibeler kunnen inspelen op de kansen en bedreigingen in de markt. Of zoek je naar een manier om verbeter initiatieven sneller en efficiënter op te pakken. Dan is een hoge mate van betrokkenheid bij je personeel essentieel. Een hoge betrokkenheid van medewerkers zorgt voor een hogere (interne) klanttevredenheid, innovatie en slagkracht.
Companies that adopt Semco Style are more effective, profitable and flexible
and have higher customer satisfaction and happier co-workers.
Semco groeit uit tot zo'n 5000 medewerkers. Daarvan zijn er nu nog zo'n 50 over.
Nowadays Semco Equipamentos is the one remaining industrial company in his portfolio. It has around 50 employees. Ricardo Semler investeert ondertussen/ zo'n 200 man werken in scholen, hotels en consultancy, om zijn gedachtegoed aan de man te brengen.
Bron: E-book -"Iedereen de baas - aan de slag met zelforganisatie", Semco Style Institute
Semco Style (Institue) onderscheid 5 principes met elk 3 gedragspijlers - die van invloed zijn op betrokkenheid en slagkracht binnen je organisatie. Deze zijn benoemd in bovenataand pentagram:.
In het hart staan - Impact, - Performance en - Happiness. Als resultante van werken aan de principes/ meerdere pijlers van het pentagram.
Afhankelijk van het Engelstalig of Nederlandstalig pentagram zijn volgende verzamelbegrippen:
respectievelijk
De 5 principes, met 15 pijlers (verder uitgewerkt in zo'n 100 oefeningen) zijn:
Vertrouwen is de kern. Het geloven in (de kracht van) je werknemers. Als voorbeeld schaft Ricardo de prikklok af. Alsook en het fouilleren van werknemers aan het eind van de werkdag
Building trust and tranparancy - at the core of your organization model
Tussen mensen is vertrouwen belangrijk - en bepalend voor hun gedrag. Vertrouwen is een keus - maar gaat gepaard met het maken van goede afspraken met elkaar en het zoeken van onderlinge verbinding.
a )
b )
Behandel Volwassenen als volwassenen
Behandel volwassenen als volwassenen. Geef ze de ruimte en verantwoordelijkheid. Net zoals ze thuis capabel zijn om de kinderen opvoeden een hypotheekverplichting aan te gaan. Het moet niet zo zijn dat je in een productiesituatie wordt gevraagd om "bij binnenkomst je hersenen aan de kapstok te hangen". Maar benut het potentieel van je mensen. Voor groei van je bedrijf én groei van je medewerkers. Het is niet óf of - maar én. Het gaat samen.
Ongefilterde transparantie
Wederzijds vertrouwen kan alleen slagen als iedereen inzicht heeft in de financiën van het bedrijf. Bij Semco worden niet alleen omzet- en de winstcijfers voor iedereen ter beschikking gesteld, maar ook de salarissen van collega’s en managers. Omdat niet iedereen een balans kan lezen, biedt het bedrijf hiervoor cursussen aan.
Demolish management power based upon info
Er is maar eén basis van macht in organisatie: informatie. Informatie die jij hebt en anderen niet. Management lagen waren nodig voor - coördinatie, - het filteren van informatie.
Zelfsturende teams zijn daar het antwoord op.
Creëer transparantie. Geef duidelijkheid over de richting. Ook al werkt Semco niet met missie/ visie - omdat deze vaak van bovenaf wordt bepaald. Deel dilemma's bij het uitstippelen van de koers.
Hidden agenda's: everything you know and don't want to tell. Until you realize what
the hidden agenda is, it will be no success. There will be no window of opportunity.
How to you know what hidden agendas are? Negotiate.
Ligt er een Window of opportunity - anders niet aan beginnen . Je houdt er in dat geval een bittere nasmaak aan over.
c )
Closing the power gap, verkleinen van machtsafstand
Laat medewerkers meebeslissen bij vraagstukken die hun werk direct raken. Voorbeelden staan bij "Participatieve democratie".
De besluitvorming (deels) uit handen geven is een lastige stap. Als directie of management moet je dit (écht) willen en erin geloven.
Voorzieningen voor managers zoals vaste parkeerplaatsen en luxe-meubilair worden afgeschaft.
Ricardo Semler ziet in dat het bedrijf, zoals hij dat van zijn vader overneemt, is gebaseerd op macht en controle. Die behoefte aan controle komt vooral voort uit een wantrouwen richting de werknemers. Zij zouden niet zelfstandig beslissingen kunnen nemen en slechts eigenbelang nastreven. De regels zijn er dan ook op gericht om de ondergeschikten in toom te houden. Met als gevolg dat medewerkers van Semco zich niet betrokken voelen. Ze gaan met tegenzin naar hun werk. Semler is ervan overtuigd dat het de manier van leidinggeven is die ertoe leidt dat de werknemers geen voldoening uit hun werk halen. Voor het bedrijf is dit geen wenselijke situatie.
And here we force all people from all over town to stand in line and control then every time
with a clock! There must be a better way
Ricardo Semler in Tegenlicht, 4 febr. 2013
Can you afford not to give up control?
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
Streef als organisatie ernaar om in control te zijn - zonder te controleren. Met vertrouwen in de basis zijn we in control - zonder controlerend te zijn
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
Give up control and ask childish questions: Why, Why, What, What if, - -
a )
Vrouwen zouden nooit tot een Pyramide gekomen zijn.
Autonomie
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
Hoe schadelijk een tekort aan autonomie kan zijn, wordt door Peter van Uhm - voormalig commandant der strijdkrachten - toegelicht in de Podcast Veldheren. Over de kracht van het Oekraïense leger. Een belangrijk aspect van de cultuur van succesvolle legers is dat zij ook als de communicatieverbindingen wegvallen, nog steeds weten wat ze moeten doen en dat ook daadkrachtig uitvoeren. Waar rigide en bureaucratisch aangestuurde soldaten bij het uitblijven van orders stil in hun loopgraven blijven zitten, zal dit leger doorvechten en dat is een ongekend voordeel.
b )
Democratie/ gedeelde controle
de transformatie van een autocratisch naar democratisch bedrijf.
Ricardo Semler in Tegenlicht, 4 febr. 2013
Betrek medewerkers bij de te nemen uitdagingen.
Het vergroten van de handelings- en beslissingsruimte van medewerkers. In kleine teams bepalen zij zelf de te behalen resultaten, houden elkaar verantwoordelijk en stimuleren elkaars ontwikkeling en talenten.
Semco onderscheidt zich van andere bedrijven door een oprechte democratie. Bij alle belangrijke beslissingen - beslissen de werknemers mee. Zo werd bij een voorgenomen verhuizing, het bedrijf een dag gesloten om alle werknemers de gelegenheid te bieden drie mogelijke locaties te bezoeken. De keuze viel op een locatie, te midden van bedrijven waar veel werd gestaakt. Hoewel deze locatie niet de voorkeur van de directie genoot, verhuisde het bedrijf toch naar de door meerderheid van de werknemers gekozen plek.
Ricardo Semler in Tegenlicht, 4 febr. 2013
Semco heeft geen mission statement, want dat moet je van boven opleggen. Het enige dat gevraagd wordt is discipline, de discipline om de vrijheid die aan iedere werknemer gegeven wordt te hanteren.
Het enige dat gevraagd wordt - is op tijd je werk afleveren.
"It doesn't matter whén they work and how long they work, as long as the work gets done.
Ricardo Semler in Tegenlicht, 4 febr. 2013
c )
Bureaucratie bestrijden - gezond verstand/ common sense
Busting silly bureaucracy with common sense
"Unlearn constraints. The structure in schools - created to make it easy to manage large groups of kids. As a club does, a concentration camp does, a prison does. That's why so many elements of these other entities are prevalent in the school".
I always imagine myself as someone who - as an enzyme - opens the architecture of an organization. And then themselves - the people who are there - they then structure this in a way they feel comfortable with. Which is not at all necessary the way I would feel comfortable with"
Ricardo Semler in Tegenlicht, 4 febr. 2013
In de basis - voor jezelf op komen. Voor jezelf zorgen. Niet (alleen) ten dienste van anderen staan.
Assertiveness as a tool for self-management
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
Assertiveness - ieder moet kunnen zeggen wat hij/ zij wil. Hiervoor is informatie benodigd.
Eenieder weet van alles (wat).
a )
De kracht van gelijken/ peer power
Teams moeten zelf nieuwe leden kunnen selecteren en verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten. Dit vergt een den duidelijke communicatie over de rollen en bijdragen van ieder in het team.
Als de manager een vraagstuk inbrengt, en het aan de groep over laat om gezamenlijk te bedenken wat oplossingen kunnen zijn. Wie gaat dit oppakken/ presenteren. Door dit toe te passen ontstaat er een soort natuurlijk proces, waarin voor elke situatie een leider opstaat. Gedragen door de groep.
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
Peer control is harder than to face the boss.
If you leave a group on its own, a kind of peer-control will come up. There is no such thing as
no control, either peer control or central control. With central control - it's "nobodies’ problem".
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
Could self-managing teams do without leadership? Within 5 minutes - there will be leadership.
Do not away with leadership - do away with management.
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
If you want self-managing groups - let them do what they like, not what you like.
It will determine its own leadership. Either naturally or technically (based on experience).
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
b )
Een cultuur van commitment
Een betrokken cultuur betekent dat teamleden samen doelen nastreven en verantwoordelijk handelen. Cruciaal is dat dat teamleden persoonlijke doelen stellen en onderling afhankelijk zijn voor succes.
Als een bedrijf wil excelleren moeten werknemers ervan verzekerd zijn dat hun eigenbelang en niet dat van het bedrijf hun hoogste prioriteit is.
Wij geloven dat een werknemer die zichzelf op de eerste plaats zet gemotiveerd is om te presteren
Workshop Ricardo Semler
Een cultuur van commitment, waarin we doen wat we afspreken. En zeggen wat we doen. Dat vraagt een cultuur waarin je elkaar tijdig en respectvol aanspreekt. Het werk inplant en tussentijds communiceert over de voortgang. Of tijdig een signaal afgeeft als het niet lukt, zonder hulp.
c )
Talent ontwikkeling
Als je weet wat er van je team verlangd wordt om succesvol te zijn, en de som van de gezamenlijke talenten ondersteunt die ambitie, dan is de kans van slagen groot.
Bij zelfmanagement is het cruciaal om alle teamtalenten optimaal te benutten. Mensen moeten ruimte krijgen om hun talenten te ontdekken en gerelateerde rollen op zich te nemen.
Bewustzijn van elkaars vaardigheden, passies en valkuilen is essentieel voor een doordachte rolverdeling in het team. Als er talenten in het team ontbreken, hebben mensen in het team misschien nog wat te leren - of moet het team aangevuld worden.
The benefit is - you make your work just like you are.
The work is similar to you, so you don't have to adapt.
Ricardo Semler in Tegenlicht, 4 febr. 2013
I'm not another person outside the company than the person I am here. I can adapt the work
to the kind of person I am.
Ricardo Semler in Tegenlicht, 4 febr. 2013
Het tot in het extreme in lijn brengen van de belangen van álle belanghebbenden van de organisatie. Dat betreft het geheel van de bedrijfsmatige, de klant-leverancier, maar ook onze privé belangen.
a )
van buiten naar binnen/ outside-in impact
The denominator of success is - what the end-user really thinks. Go end user. Vraag niet “voldoet mijn product" - maar "hoe zou het product er voor jou idealiter uit zien"?
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
Hoe vaak vraag jij aan de klant: wat moet ik doen om over twee jaar nog steeds jouw voorkeursleverancier of partner te mogen zijn? Een moedig besluit is om een klantenraad te installeren - en frequent met een selectie van jouw klanten om tafel te gaan. Hetzelfde geldt voort de belangen van de mensen in de organisatie.
b )
gedeeld belang/ common ground - sociaal contract
Door anderen te benaderen op een manier waarop zij dat prettig vinden, en hén te bevragen waar ze goed in zijn, bevestig je elkaars belang.
Dit kan bijv. aan de hand van een TMA Talenten Motivatie Analyse. Alle teamleden in een keer langs een lijn - zo vind je waar ieders talenten en motivaties zitten. Dus ook een eventuele onbalans in het team. Aan de hand van 7 vragen maak je elkaar duidelijk hoe je optimaal met elkaar kunt om gaan. Zoals
c )
Consistentie
Door het er op het juiste momenten in een passende frequentie over motivatie, talenten en inzet te hebben. Minstens een jaarlijks functioneringsgesprek. Met elk jaar een start- en ontwikkelingsgesprek. Dat kan overigens prima als collega's onderling. De dagelijks relevante punten bespreek je in een dag start. Korte overlegmomentjes. En bijvoorbeeld een "Fuck-up Friday" - waarin je als team kort bespreekt wat er die week mis is gegaan/ beter kan.
"Allow creative innovation - to flow from anywhere in the organization, supported by experimentation and continuous learning."
a )
b )
ruimte voor innovatie/ thinking inside the box
Het blijven stellen van - de Waarom vraag.
Continu experimenteren/ creative space
Wie scoorde het meest? Pele. Wie miste de meeste kansen: Pele.
This will go backwards as well as forewards.
Workshop Ricardo Semler, 27 oktober 1993
c )
ondernemerschap
Vier wat lukt. Erken wat misging. Leer samen. Blijf gezamenlijk bepalen wie waar verantwoordelijk voor is.
LATEN WE SAMENWERKEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
