INSPIRATIE
Ik kreeg wel eens de vraag "Jacob, heb je een voorbeeld van een project richting Zelfsturing waar het mis ging". Mijn steevaste antwoord was dan "Uuh, neen, dat kan niet". Het bestaat (in mijn wereld) niet - dat je medewerkers vraagt mee te denken/ verantwoordelijkheid te nemen - en dat dan vervolgens weer terugdraait. In wat voor chaos kom je dan.
En toch gebeurt het. Organisaties die iets van Zelforganisatie invoeren - of zelfs overstag gaan met heel de organisatie. Om er later achter te komen dat het niet werkt. Of het werkt zelfs averechts met een afname in betrokkenheid, productiviteit, kwaliteit, - -. Met alle (desastreuse) gevolgen van dien.
Wat leren wij daarvan.
NB. het verschil tussen Zelforganisatie en Zelfsturing
In het najaar van 2017 voert de Raad voor de Kinderbescherming Zelfsturing in. In eén keer voor álle Raadslocaties, van Breda tot Alkmaar en van Roermond tot Leeuwarden wordt vanaf dat moment strikt gewerkt volgens een model van zelforganisatie. Aanleiding: het ministerie van Justitie stelde dit als oplossing voor - voor problemen als de trage bureaucratie en te hoge kosten De achterliggende gedachte was: minder bureaucratie leidt tot beter onderzoek en betere hulp aan gezinnen. Zelfsturende teams moesten de Raad voor de Kinderbescherming effectiever en de medewerkers meer betrokken maken. Aanleiding - door te snijden in de managementlagen en medewerkers meer professionele autonomie te geven moest de organisatie flexibeler, efficiënter en last but for sure not least goedkoper worden.
Effect: maar, het organisatiemodel met zelfsturende teams zónder managers en hiërarchie leid niet tot efficiëntie, maar tot conflicten op de werkvloer en een moeilijk te besturen Raad. Eén van de landelijk directeuren erkent de problemen. Het lukt hem nauwelijks om in zijn eentje zo'n 600 hoogopgeleide raadsmedewerkers aan te sturen. Zij werken in volledig autonome teams. Naast advies- en onderzoekstaken doet elke medewerker zijn eigen verlofadministratie en houden ze onderling functioneringsgesprekken.
Inhoudelijk bevlogen medewerkers raken gedemotiveerd en lopen zich stuk.
Ze vinden het werk op kantoor onveilig, collega’s 'dominant en ze kunnen de extra taken die vanuit de zelforganisatiestructuur bij hen zijn belegd er niet bij hebben
De regio Zuid-Nederland van de Raad wordt gekenmerkt door een slechte sfeer, onderling wantrouwen, een druk van cijfers en bazige, roddelende, scheldende en grenzeloze collega's
Terwijl zij als betrokken professionals ingrijpende oordelen vellen over ouders en kinderen, en naar de buitenwereld met eén mond spreken, hebben ze zich onderling op kantoor nauwelijks in de hand.
Het falen van het model van Zelfsturing is het duidelijkst zichtbaar in Middelburg, eén van de 19 locaties van de Raad. Daar ontaard Zelfsturing in zeer akelig en onvriendelijk gedrag van medewerkers. Onderlinge kritiek wordt niet geduld. Collega’s zijn dominant en reageren primair emotioneel - lees agressief en óver assertief. Werk en privé worden onvoldoende gescheiden. Privéaangelegenheden worden openlijk bediscussieerd, net zo makkelijk in het bijzijn van rechtbankpersoneel en jeugdzorghulpverleners. In deze sfeer lopen ergernissen over werk-gerelateerde kwesties soms uit de hand.
Juni 2023 klaagt een junior medewerker over een ruim 40 jaar oudere collega die meerde malen stalkerig gedrag vertoont. Ook een aantal collega's vindt de senior dominant en dwingend in zijn raadswerk. Niet zelden heeft deze op zittingen een standpunt dat lijnrecht staat tegenover het formele advies dat hij heeft meegekregen vanuit het multidisciplinaire overleg binnen de Raad.
In plaats van efficiëntie ontstaat er een onveilige werkomgeving waar de meest gebekte medewerkers de dienst uitmaken. Dominante medewerkers die geen andere mening dulden staan tegenover collega's die zich niet uit durven te spreken, omdat ze bang zijn dat dan hun kop er dan af gaat'. Degenen met de grootste bek zetten de toon. Als je daar niet bovenop zit, dan leidt zo'n aanpak tot verstoorde verhoudingen.
Dit intimiderende oncollegiale gedrag is gegenereerd door de Zelforganisatie.
Raadsmedewerkers ergeren zich aan collega's die in hiërarchie niet boven hen staan, maar zich wel als zodanig gedragen Het cruciale probleem is dan het ontbreken van een leidinggevende met mandaat. Het ontbreekt aan een correctiemogelijkheid. Je kunt je collega twee of drie keer zeggen dat iets anders moet, maar als diegene daar maling aan heeft dan blijft alles bij het oude.
Inmiddels zijn de managers terug. De Zelfsturing is mislukt. Het middel bleek erger dan de kwaal.
Het ministerie nam een voorbeeld aan Buurtzorg. De organisatie voor wijkverpleging - zonder managementlagen, onder leiding van visionair Jos de Blok. Net als bij Buurtzorg worden managers, unithoofden en leidinggevenden bij de Raad afgeschaft en werkt iedereen in Zelfsturende Teams. De hiërarchie en een toets door een meerdere bestaan dan niet meer. Collega's trekken zich terug op eilandjes en zijn niet langer geneigd hun oordelen te toetsen aan die van collega's. Ze durven geen tegengas te geven. Voor je het weet gaat dat ten koste van het werk. De raadsonderzoekers, gedragsdeskundigen en juristen werken als gelijken aan onderzoeken en adviezen waarop de rechtbank zich baseert.
Van management naar zelfsturing is een continuüm,
het is een nooit gewonnen wedstrijd
Jesse Segers
rector SIOO
Als je medewerkers niet hebt geleerd hoe een collega aan te spreken
die volstrekt haar eigen gang gaat, en hoe je een schreeuwende baasspeler
weerwerk geeft, dan is het wachten totdat het fout gaat
Het was een bezuiniging, opgelegd door de top. Zo'n managerial ding waarbij collega's op de werkvloer zónder enige scholing in het diepe werden gegooid.
Bij thuiszorg geldt Zelfsturing bijna als hét panacee voor goede zorg én tevreden medewerkers. Maar hier en daar worden de managers gemist en keren deze terug.
Na het recente echec van Zelfsturing bij de Raad voor de Kinderbescherming ben ik wel benieuwd naar - wat ging er mis met Zelfsturing bij Cordaan?
André Brand, directievoorzitter van Cordaan Thuiszorg, en op zich ervaren mét en voorstander van Zelfsturing, heeft via diverse media een toelichting gegeven.
Cordaan Thuiszorg is onderdeel van het Amsterdamse zorg conglomeraat Cordaan. Met zo’n 7000 medewerkers een grote speler met verschillende takken van zorg. Thuiszorg is daarvan de grootste, met 1000 tot 1200 medewerkers. Thuiszorg is opgebouwd uit wijkverpleegkundigen, verpleegkundigen en verzorgenden. Deze zijn verdeeld over een stuk of 14 wijkteams. De omvang van de teams varieert van 7 tot 34 mensen.
In navolging van Buurtzorg is Thuiszorg 2013 begonnen met Zelfsturing. Van de ene op de andere dag werden de wijkteams zelfsturend. Hoofdelement daarvan is dat naast de reguliere zorgtaken ook taken als de planning, administratie en HR-taken bij de teamleden komen te liggen. De omvang en de samenstelling van de teams blijft hetzelfde.
Teamgrootte en -samenstelling luisteren nauw bij zelfsturing.
Tussentijds wordt de Zelfsturing nog bijgestuurd (contradictie). Zo wordt de omvang van de teams teruggebracht naar vijftien personen en worden er teamroltrainingen gegeven. Maar het mag niet baten. Na 6 jaar stopt André Brand, directievoorzitter van Cordaan Thuiszorg, 1 januari 2019 met Zelfsturende teams.
Wij hebben een paar doelstellingen: blije medewerkers, hele goede zorg en wat geld verdienen. Als dat met Zelfsturing kan, dan is dat geweldig. Maar het moet geen doel op zich worden.
Op papier waren er drie motivaties voor de invoering van de Zelfsturende teams:
Jos de Blok, visionair oprichter van Buurtzorg, wordt gezien als grondlegger van Zelfsturing in de thuiszorg. Het snelgroeiende en succesvolle Buurtzorg heeft ondertussen duizenden werknemers in dienst met daarbij slechts een handvol kantoorpersoneel. Veel taken zoals roostering worden bij de teams zelf neergelegd.
het is een hype geweest om iedereen zo hoog mogelijk op te leiden,
terwijl er juist veel vraag is naar laagcomplexe zorg als douchen en wassen.
Wanneer een team stabiel is en goed op elkaar ingespeeld met een duidelijke rolverdeling, dan kan ook een team van laagopgeleiden wel Zelfsturend zijn. Mits de teamleden van elkaar weten wie waar goed in is en wat ze van elkaar mogen verwachten. Het gaat mis als er steeds nieuwe gezichten in het team verschijnen doordat relatief veel medewerkers vertrekken en/ of de flexibele schil te groot is. Dan weten de mensen niet meer wat ze aan elkaar hebben en ontstaat er onrust, instabiliteit en onduidelijkheid.
Met Zelfsturing komt de verantwoordelijkheid voor de planning, de roosters, het aannemen van nieuw personeel, plus nog een hele zwik administratieve taken in de teams te liggen. Het team zorgt er dan ervoor dat de zorg op het juiste moment bij de hulpbehoevenden komt.
In theorie kan elk teamlid deze niet-zorgtaken op zich nemen. Maar in de praktijk worden die taken vooral door de hoger opgeleide wijkverpleegkundigen opgepakt. Deze komen daardoor vervolgens niet of nauwelijks aan hun eigenlijke zorgtaken toe.
Zorgprofessionals zitten niet te wachten op allerlei regelactiviteiten.
Ze willen zorg verlenen
Bij thuiszorg zitten veel verzorgenden met een praktijkgerichte opleiding. De gemiddelde leeftijd is boven de 50 jaar en er zijn verschillende culturele achtergronden. Deze medewerkers zijn minder digitaal vaardig, terwijl de zorg juist aan het digitaliseren is. Het laatste wat je met deze categorie mensen moet doen, is ze administratieve taken geven. Veel van deze mensen hebben behoefte hebben aan een leidinggevende. Ze kunnen of willen lang niet allemaal “eigen regie” voeren. Dit zorgde voor onevenwichtigheid in de wijkteams.
In zelfsturende teams staat altijd een informele leider op, zegt hij. Iemand die net iets sociaal vaardiger is dan de anderen. Zo ontstond er een informele praktijk waarbij per team één persoon de administratieve taken op zich nam. Wat er gebeurde, was dat in veel teams de hbo-verpleegkundigen als hoogstopgeleiden, veel naar zich toe trokken, of deze taken op hun bordje kregen. Zij werden informeel de teamleiders, maar zonder mandaat, want ze waren ook maar gewoon collega. Dat leidde tot spanningen en voor hen tot een spagaat.
Bij Cordaan ontstonden er groepjes die de prettige diensten en werkzaamheden naar zich toe konden trekken. De lusten en de lasten werden ongelijk verdeeld. De een loopt altijd de rotdiensten en de ander krijgt telkens de leuke. Een team heeft moeite daar zelf uit te komen. Want ja, wie spreekt zijn collega daarop aan? Kortom, er was een roep om een teamleider.
Er ontstond ontevredenheid en een hoog personeelsverloop onder bij de medewerkers.
Wij zagen veel personeel vertrekken omdat ze het werk niet leuk vonden.
Het ontbrak Cordaan van meet af aan - aan een duidelijke visie - waartóe Zelfsturing. Het was vooral een beetje mode, in navolging van Buurtzorg. Maar Zelfsturing werkt alleen als een bestuur erin gelooft en de medewerkers zich er volop voor willen inzetten.
Een bron van irritatie was het feit dat de Zelfsturing gezien werd als bezuinigingsactie waarbij de taken en rollen over de schutting zijn gegooid.
Wat er vooral mis is gegaan - is de communicatie. "We hadden medewerkers uit moeten leggen wat er ging gebeuren, en vooral waarom we daarvoor kozen". Waar de directie het zag als een kans voor meer verantwoordelijkheid, merken medewerkers vooral dat ze worden opgezadeld met meer werk en minder tijd over houden voor de zorg.
In evaluatieonderzoeken zeiden velen van hen: “Ik wil mijn vak weer terug.”’ De wijkverpleegkundigen misten de vrijheid. Een team bestond uit ongeveer vijftien medewerkers van verschillende niveaus. Op het hoogste niveau zitten de hbo-verpleegkundigen. Deze kwamen door de zelfsturing onvoldoende toe aan hun eigen vak. Wat zij deden was kijken of de planning op orde was en openstaande diensten invullen als mensen ziek waren.
Opvallend was dat medewerkers aangaven een manager te missen. Met name aandacht van een leidinggevende werd gemist en ze voelen zich er alleen voor staan. De medewerkers willen een teamleider - dichtbij, iemand die hen kent. Iemand die kan zien hoe je als medewerker in je vel zit en deze eventueel even uit de planning kan halen. Veel medewerkers hadden het gevoel dat er onvoldoende aandacht was voor bijvoorbeeld problemen met de gevraagde flexibiliteit en de zorg voor hun eigen kinderen.
Een van de evaluaties schetst het verhaal van een team waarbij de medewerkers in hun privéleven ook zorg moeten verlenen, zoals mantelzorg of alleenstaande moeders. Als jij dat alles maar net kan combineren met werk, dan wordt het lastig om in te vallen voor collega’s. Maar wie voert dit gesprek met een medewerker, als die nooit in kan vallen? Dit is een taak van de manager.
Was het de medewerkers vooraf gevraagd, dan was Zelfsturing waarschijnlijk
nooit ingevoerd. Of in ieder geval minder snel
De invoering van Zelfsturing vraagt een goede voorbereiding en een goede communicatie naar de teams en medewerkers. Zelfsturing kún je niet van bovenaf opleggen. En het is een proces van jaren. Er moet tijd en capaciteit worden vrijgemaakt voor het overhevelen van regeltaken naar de teams. Bovendien moeten rollen zoals planning, bedrijfsvoering en personeelszaken worden getraind. Maar die tijd nam Cordaan niet. De Zelfsturende teams werden snel ingevoerd en de teams zijn te weinig voorbereid, getraind en begeleid.
Je kunt niet verwachten dat een traditionele, hiërarchisch ingestelde organisatie daar van de ene op de andere dag in meegaat.
En wat tot slot niet hielp: bij Cordaan is het enkel thuiszorg die zelfsturend werd. De rest van de zorgorganisatie met zevenduizend medewerkers ging niet mee. Als teams zelfsturend worden, moet de rest van de organisatie daarop aangepast worden. In de praktijk betekende het dat de teams in naam wel zelfsturend waren, maar dat ze als puntje bij paaltje kwam ze toch naar het hoofdkantoor moesten voor overleg of een handtekening. Wordt er een nieuwe collega aangenomen dan bepaalt het team wie, maar handelt HR het daarna alsnog af. Dat leidde tot frustratie.
Het is geen zaligmakend concept dat je overal op dezelfde manier kunt toepassen.
Het is niet zo dat Cordaan de Zelfsturing volledig terugdraait.
Cordaan gelooft nog steeds in meer professionele autonomie op de werkvloer, maar wil zelfsturing invullen op een manier die past bij de medewerkers.
De wijkverpleegkundigen komen los te staan van de wijkteams in het zogenoemde Amsterdams Wijkverpleegkundig Collectief. De wijkverpleegkundigen, staan los van de wijkteams en hebben ieder de eindverantwoordelijkheid voor circa vijftig cliënten. Zij krijgen de tijd om te kijken hóe zij het beste zorg in kunnen leveren, en wat ze kunnen doen aan preventie, zodat mensen zich langer zelf kunnen redden. Zij zijn feitelijk de regisseurs van het zorgproces en opereren met een grote mate van autonomie. Volgens de directievoorzitter kan het collectief nu al rekenen op grote belangstelling vooral van hoger opgeleide verpleegkundigen. Ze komen af op de vrijheid en professionele zelfstandigheid die ze in het collectief hebben.
Verder besluit Cordaan om binnen de wijkteams de zorginhoudelijke en faciliterende taken van elkaar te scheiden. De wijkteams hebben in de nieuwe opzet weer een teamleider - een faciliterende teamleider. Een formele teamleider, maar wel met een zorgachtergrond. De teamleider zorgt voor een goed basisrooster en neemt alle plannings-, coördinatie een administratieve taken over. De rest kan weer al hun tijd besteden aan datgene waar ze goed in zijn, en wat ze het liefste doen: zorg leveren.
Plannen is een vak, geen bijkomstigheid.
Zowel wijkverpleegkundigen als de verzorgenden behouden hun autonomie. De nieuwe teamleider stelt de medewerkers in staat hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. De teamleider is geen baas die alles strak aanstuurt. De teamleider is verantwoordelijk voor het tot bloei laten komen van de medewerkers en zorgt voor een goede werkomgeving. Een goed basisrooster en opleidingen/ trainingen dragen hieraan bij.
De thuiszorgmedewerkers hebben meer zeggenschap gekregen over bepaalde zaken, maar gaat er iets verkeerd, dan is er altijd de manager die hen verder kan helpen
Naast de teamleiders zijn er teamcoaches. Hun invloed is beperkt. Zij begeleiden alleen de groepsprocessen.
Tot slot heeft de directie heeft met (wijk)verpleegkundigen en het thuiszorgpersoneel afgesproken dat belangrijke besluiten voortaan samen worden genomen. Daartoe is onder meer een Verpleegkundige Adviesraad opgezet.
Nu er na het afschaffen van de zelfsturing sec meer naar de medewerkers wordt geluisterd, ziet men het verloop onder de medewerkers afnemen.
Organisatieveranderingen slagen alleen als ze in dialoog
met de medewerkers tot stand komen.
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
