Als we de resultaten van zowel managers als medewerkers willen verbeteren ontkomen we er niet aan stil te staan bij gedrag, en vooral ook - ons eigen gedrag.
Is dat nou nodig, gedrag veranderen? Ja. Want aan álle resultaten die organisaties bereiken
gaat gedrag vooraf.
Marius Rietdijk
Verandering is een constante. Voor organisaties zijn aanleidingen daarvoor onder andere - het snel inspelen op een veranderende klantvraag, - steeds weer wijzigende wet- en regelgeving en/ of - de introductie van nieuwe technologie. Zo snel mogelijk mee kunnen gaan in verandering is essentieel voor het succes en voortbestaan van organisaties. Wie dat het meest gemakkelijk kan, is spekkoper - aldus het Agile gedachtegoed. Over het algemeen zijn managers verantwoordelijk voor het in goede banen leiden van een organisatieverandering.
Volgens onderzoeken (waaronder McKinsey) lukt maar 30% van de organisatie-verandertrajecten. In 60% van die mislukkingen wordt gewezen naar gedrag als boosdoener. Het lastigste aan organisatieverandering is dan ook - het veranderen van gedrag. Hoe krijg ik (als manager) mijn mensen mee in een (noodzakelijke) verandering. En hoe zorg ik (als manager) ervoor dat medewerkers ondanks de hectiek van de verandering maximaal blijven inzetten.
Cultuur, gedrag en commitment - zijn belangrijke zaken om een verandering succesvol te laten verlopen. Maar Gedrag veranderen - is cognitief gemakkelijker te bevatten dan het werkelijk te doen. Mensen wíllen wel veranderen - maar willen niet veranderd worden.
OBM - Organizational Behavior Management biedt handvaten om grip te krijgen op cultuur en gedrag. Dr. Aubrey C. Daniels is eén van de grondleggers. Eind jaren zeventig begon hij met het uitbouwen en toepassen van deze gedragsmanagement theorie. Hij noemde het "Performance management". Deze benadering biedt inzichten voor het vergroten van de prestaties van organisaties - door te sleutelen aan gedrag (van zowel management als medewerkers). In Nederland is deze benadering opgepakt aan de VU, door Marius Rietdijk en Joost Kerkhofs. Zij voerden tot 2022 het onderzoekscentrum Adriba - The Aubrey Daniels Research Institute for Behavior Analysis.
Houding en gedrag spelen een belangrijke rol in verandering. Leidinggevenden worstelen met de vraag hóe dan gedrag te beïnvloeden, opdat (nieuw) gewenst gedrag naar voren komt.
Als je weet dat je door belonen en straffen gedragsverandering teweeg kunt brengen,
waarom maken managers dan zo weinig gebruik van deze kennis?
Het beïnvloeden van gedrag heeft een slechte connotatie. Het wordt geassocieerd met manipulatie, en dat voelt allesbehalve als prettig. Pavlov was de eerste experimentele gedragsanalist. Honden, die elke keer een belletje hoorden op het moment dat ze te eten kregen, legden onbedoeld een associatie tussen dat geluid en eten. Ze gingen alvast speeksel aanmaken (kwijlen) op het moment dat ze alleen al het belletje hoorden. Dit kwijlen na het horen van een bel is een voorbeeld van een Pavlovreactie. Pavlov wordt daarmee gezien als grondlegger van het Behaviorisme - de natuurwetenschappelijke benadering van Gedrag. Dit in tegenstelling tot het meer gangbare gedachtegoed van Constructionisme of ook wel Constructivisme. Waar bij men ervan uit gaat dat gedrag vooral sociaal bepaald wordt.
Na Pavlov is het Behaviorisme zich vooral gaan richten op Belonen en Straffen. B.F. Skinner is dé exponent van het adagium dat gedrag is te conditioneren. Te boetseren bijna. We noemen dit Operante conditionering, ook wel instrumenteel leren. Dit is een leerproces waarbij een respons (gedrag) in een bepaalde context gevolgd wordt door een bekrachtiger (Engels: Reinforcer) of Bestraffer (Engels: punisher). Een Bekrachtiging is élke (re)actie die de kans vergroot op eenzelfde respons in de toekomst. Een Bestraffer is daarentegen elke (re)actie die de kans verkleint dat eenzelfde respons weer zal optreden. Soms spreekt men ook wel van Positieve en Negatieve bekrachtigers.
In dierexperimenten is de Bekrachtiger veelal voedsel, en de bestraffer een elektrisch schokje. Pracht voorbeeld van deze techniek is hoe Skinner Duiven leert pingpongen.
Operant conditioneren, zoals ontwikkeld door Skinner, omvat niet alleen Belonen en Straffen, maar ook verschillende manieren waarop deze bekrachtigingen worden toegepast. De zogenoemde bekrachtegings schema’s. Deze bekrachtigingsschema’s zijn essentieel voor het begrijpen van hóe gedrag kan worden gevormd en aangepast in verschillende contexten. Onderstand voorbeeld in een Onderwijssituatie:
Uit alle onderzoeken blijkt dat Positieve versterking (iets geven wat iemand wil als diegene gewenst gedrag heeft laten zien) het allerbest werkt om gedrag te veranderen.
Veel beter dan bijvoorbeeld straf. Want door straf leren mensen alleen wat niet mag, en niet wat de bedoeling is. Daarmee worden ze hooguit gehoorzaam, maar zullen ze géen stap extra doen.
Stappen die je kunt zetten om gedrag zo effectief mogelijk te veranderen zijn:
Als Nederlands pionier wist Marius Rietdijk een stille, teruggetrokken Valkparkiet te conditioneren tot afwisselend actief en rustig gedrag. Door gewenst gedrag te belonen met complimenten - en ongewenst gedrag te negeren. Zo ontstond er een conditioneringsrelatie: de Valkparkiet begreep dat hij door zijn gedrag de wetenschapper in zijn macht had en de wetenschapper wist dat hij door zijn gedrag de kanarie in zijn macht had. Samen werken ze aan een gezamenlijk resultaat.
"Ik keek een voetbalwedstrijd bij een vriend thuis, en daar zat ook een Valkparkiet in een kooi. Heel stil in een hoekje. Dat viel mij op - en ik vroeg aan de vriend wat er aan de hand was. 'Ziek - niet genoeg levenslust. Al twee weken' was zijn antwoord."
Hoe kun je zo'n Parkiet nou bevlogen krijgen. Als ik deze vraag voorleg aan managers dan krijg ik al snel antwoorden als - aan de kooi schudden, - een tweede parkiet erbij zetten, of .. een kat .., of voorbeeld gedrag gaan vertonen - tot aan het deurtje openzetten of de kooi verplaatsen. Dit zijn allen onpraktische antwoorden of negatieve manieren om het gedrag (tijdelijk) te veranderen. Sleutel voor gedragsverandering van de Parkiet ligt in - aandacht - als belangrijk element.
Gedrag is een reactie op een prikkel. Er is sprake van stimulus-respons. De prikkel wordt Antecedent genoemd. Functie van een Antecedent is het uitlokken van gewenst gedrag. In de praktijk hebben we tálloze antecedenten om ons heen, waarvan we de meesten dan ook negeren. Bijvoorbeeld: de maximumsnelheid. We zien de borden, maar hée .. andere weggebruikers halen ons links en rechts in. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat gedrag vooral wordt bepaald door de Consequenties van dat gedrag. We leren van de consequenties van ons gedrag.
Gebaseerd op een model van Skinner wordt ons menselijk gedrag voor 80% bepaald door de (daaropvolgende) Consequenties, en slechts voor 20% op de Antecedenten (wat eraan voorafging). Consequenties zijn dus belangrijker voor bepaling van ons gedrag dan Antecedenten (wat eraan voorafgaat).
Antecedent => Behavior => Consequence (beloning, straf, - -) in dit geval beweging, geluid van de Parkiet gewenst Voor ieder gedrag is een ABC-analyse te maken!
Gedrag is een functie van haar consequentie
B.F. Skinner
Zolang de Consequentie van ons gedrag positief is - voor ons, wordt de kans groter dat we dat specifieke gedrag vaker laten zien. Maar wanneer ons gedrag ongewenste consequenties oplevert, dan vertonen we dat gedrag niet meer, of in ieder geval minder vaak.
"Ik vroeg of het goed was als ik zou proberen de stappen van gedragsverandering op de Valkparkiet toe te passen. Dat was goed.
Ik begon met het Specificeren van gewenst gedrag. Levenslust was niet concreet genoeg. Zo zie je bij managers ook vaak dat ze heel vage termen gebruiken, zoals leiderschap, cultuur, teamspirit, commitment, je kent het wel. Ik vertaal dergelijke begrippen zo snel mogelijk naar observeerbaar gedrag. Anders heb je er niets aan.
Zo ook bij de Parkiet. Ik wilde dat hij meer geluid ging maken en meer ging bewegen. Liefst dat ie door de kooi zou gaan vliegen.
Hoe ik het deed? Iedere keer als de Parkiet een klein beweginkje of geluidje maakte riep ik "Goed zóoooo". De eerste keren schrok het dier en reageerde het nauwelijks. Na enige tijd kreeg het door dat als het - het gewenste gedrag liet zien een beloning met aandacht volgde. Dus ging hij meer bewegen en meer geluid maken.
Steeds legde ik de lat wat hoger om mijn aandacht te verdienen en binnen tien minuten vloog het dier wild door de kooi, af en toe zijn kopje onheilspellend door de tralies stekend: dit begon riskant te worden. Zijn vleugels dreigden door wild enthousiasme beschadigd te raken. Dus wat deed ik? Ik ging nu rustig gedrag met aandacht belonen. Alleen aandacht geven voor het goede gedrag. In twintig minuten was de levenslust aangeleerd en weer afgeleerd tot een normaal niveau."
Dit experiment maakte grote indruk op mij. Hoe gemakkelijk is het gedrag van een parkiet te veranderen". En - gek genoeg - de beweging komt vanuit de Parkiet zelf- dit wordt niet van buiten opgelegd.
Het protocol:
Kan dit ook bij mensen? Ja. Zoals bijvoorbeeld een productieafdeling van een printplatenfabriek. Men wilde de motivatie van het team verhogen. Dat specificeerde Rietdijk als - het verhogen van het aantal geproduceerde printplaten per week. Hij begon bij te houden hoeveel er geproduceerd werden en zette die aantallen wekelijks in een grafiek. Die grafiek werd op de muur van de afdeling geplakt zodat iedereen kon zien wat de resultaten waren.
Als doel werd gesteld dat na drie maanden er vijf procent meer printplaten zouden worden geproduceerd. De beloning? Rietdijk dacht zelf aan vrije tijd. Áls op donderdag vijf procent meer geproduceerd zou zijn, dan mochten de medewerkers 's-vrijdags thuisblijven. Een goede beloning? Maar zo dachten de medewerkers er niet over. De meerderheid wilde dat helemaal niet, want dan zou men moet moeder de vrouw boodschappen moeten gaan doen. Maar wat wilden ze dan wel? De eén een "ghettoblaster" voor op het werk. De ander een certificaat met daarop de naam van het bedrijf. Heel verschillende wensen. Dus maakten de onderzoekers een vragenlijstje met vragen als - wat zijn je hobby’s, - wat lees je het liefst en - wat ze zou je kopen als je 5, 10, vijftig of zelfs honderd Euro zou krijgen. Uit de antwoorden kreeg de chef van de afdeling een aardig beeld van wát de beloning voor de medewerkers zou kunnen zijn. Uiteindelijk werd een prestatie bereikt van acht procent meer productie en ging de groep uit eten en bowlen. Tijdens het etentje kreeg ieder zijn aandenken, passend bij wat men van tevoren had ingevuld. Voor de eén was dat een Playboy om te "lezen". Voor de ander een Veronica Gids, omdat zij die het liefste las.
Aanleren van wenselijk gedrag begint bij het specificeren
van wenselijk gedrag en daarbij onderzoeken en aanpassen
van het belonigings mechanisme.
Het specificeren van gewenst gedrag is de moeilijkste en belangrijkste stap. Het vertalen van de visie, missie, organisatiedoelen en processen naar concreet gedrag. Valkuil is dat gewenst gedrag niet voldoende precies wordt gespecificeerd. Gewenst gedrag wordt dan in algemeenheden verwoord zoals de normen en (kern)waarden. Bijvoorbeeld dat de medewerker professioneel, proactief en klantgericht moet zijn, met openheid en eerlijkheid als kernwaarden. Iederéen herkent zichzelf in deze algemeenheden, alleen elk individu interpreteert het op zijn eigen manier. Dit betekent dat elk individu ander gedrag laat zien. Dit leidt doorgaans niet tot het gewenste gedrag.
Een tweede valkuil is dat het management ervan uitgaat dat voor alle medewerkers duidelijk zal zijn waaróm gekozen is voor de nieuwe gedragingen en (kern)waarden. Maar, wat leveren deze op voor de medewerkers. What 's in it for me - blijft voor medewerkers onbeantwoord. Bijvoorbeeld - wat levert het mij op we ons aan afspraken gaan houden? Welke beloning (hoe klein dan ook) zit daarvoor mij aan vast. Waarom zou ik dat gaan doen?
Ook hier waren de volgende stappen gezet:
Waar haalt een leidinggevende het recht vandaan om zich systematisch bezig te houden met gedragsverandering van overigens gezonde mensen? Is dit aansturing of manipulatie?
Mensen beïnvloeden elkaars gedrag per definitie,
en zeker in organisaties is de beïnvloeding door het management groot.
In wezen beïnvloeden we elkaar altíjd en continu. Zodra we ook maar een kamer binnenlopen en de aanwezigen groeten, dan krijgen we respons. Die reactie ontstaat als gevolg van ons gedrag, en die reactie beïnvloedt ons ook weer. Elkaar beïnvloeden gebeurt bewust en onbewust en het is gemakkelijk om daar fouten in te maken.
Wanneer we accepteren dat we (elkaar) altijd al beïnvloeden, dan is het interessant om te kijken hóe we mensen gericht kunnen beïnvloeden. Menselijk gedrag kent wetmatigheden. En door deze wetmatigheden goed toe te passen kun je als leidinggevende het béste in mensen naar voren halen. Door aandacht te geven aan gedrag dat je graag wilt bij medewerkers schep je ook duidelijkheid.
We zijn de hele dag bezig elkaars gedrag te beïnvloeden, of we nu willen of niet.
Het is de kunst (en de wetenschap) dit zo effectief mogelijk te doen.
Marius Rietdijk deed 18 jaar promotieonderzoek naar positieve beïnvloeding. Gek genoeg maken managers nauwelijks gebruik van de Conditionerings theorie en al helemaal niet in verandersituaties. Al is het management zich bewust van het belang van heldere communicatie, het wegnemen van weerstanden en het verkrijgen van draagvlak. Dit zijn allemaal antecedenten van de verandering (andere structuur, herplaatsing, communicatie, - -) en niet effecten van de verandering. Terwijl dat laatste juist dat cruciaal is.
Valkuilen bij gedragsbeïnvloeding zijn:
Kortom: als je focust op Antecedenten in plaats van Beloning. Daarbij ook nog straft, dwingt, negeert in plaats van beloont. En de Beloning beperkt tot materiële zaken (geld en goederen), dan mis je de boot met 0,8% effect. Dit is (in Lean termen) een groot management verlies. Óf - kans tot verbetering.
Mensen zijn intrinsiek op zoek naar beloning. Wanneer mensen leren dat bepaald gedrag ze iets oplevert dan gaan ze dat gedrag vaker vertonen. Ze krijgen iets dat zij willen.
Daarbij moet het begrip beloning worden gezien vanuit het perspectief van degene die de gedraging laat zien. Beloning komt in veel vormen en ieder ervaart beloning op zijn eigen manier. Beloning is iets persoonlijks. Valkuil voor managers is dat beloning te vaak geassocieerd wordt met geld of goederen. Als een gedraging iets oplevert dat de performer wil hebben of bereiken - dan is er al sprake van beloning! Ook al kan dat resultaat voor iemand anders vervelend zijn.
In organisaties zie je aangeleerd gedrag - zolang dat gedrag in stand wordt gehouden door beloningsmechanismen. Beloningsmechanismen zijn soms verholen. Een veelvoorkomend maar onbedoeld beloningsmechanisme is het gedogen van gedragingen die ongewenst zijn. Mensen leren bijvoorbeeld dat zij zich niet aan afspraken hoeven te houden, als het hun niet uitkomt. Te laat en onvoorbereid op een vergadering komen is daar een veelvoorkomend voorbeeld van. Wordt dit getolereerd en daarmee beloond (ik kon die tijd toch mooi anders gebruiken) dan blijft dit gedrag in stand.
Bovenstaande wetmatigheden van gedrag maken duidelijk dat aangeleerd gedrag van medewerkers - zowel voor leidinggevenden als medewerkers - voor een belangrijk deel wordt bepaald door de intrinsieke wens om te krijgen wat men wil. Én door ondoorzichtige, soms zelfs ongewenste belonings mechanismen.
Wil je gedrag veranderen, richt je dan op de Consequenties en niet op wat eraan voorafgaat - de Antecedenten zoals plannen, veranderingen, argumenten, - -. Én richt je op het positieve stuk - Belonen, waardoor mensen geneigd zijn nét dat extra stapje te doen.
Er zijn 4 strategieën van Reinforcement, die de nadruk leggen op Consequenties. Deze strategieën variëren van positief tot negatief,
Voor het effectief veranderen van gedrag is het van belang dat
Sociale Beloning werkt meer dan materiële Beloning. Sociale beloning is de sterkste beïnvloeder van ons gedrag. In ons brein komt dan een verslavend hormoon vrij, Dopamine.
OBM is geen psychologie. Psychologie is de wetenschap is van de geest - wat mensen denken of vinden (attitude). OBM is gedragswetenschap - dat wat mensen werkelijk laten zien. Samengevat is OBM een praktische wetenschappelijke methodiek die organisaties helpt bij het verbeteren van prestaties door vooral gewenst gedrag te versterken. Het zorgt voor structurele en blijvende gedragsverandering in organisaties. Of het nu gaat om - productiviteit, - kwaliteit, - verzuim, - sales of - veiligheid; er valt vaak te verbeteren aan vertoonde gedrag van de medewerkers.
Deze aanpak staat haaks op de hardnekkige behoefte van managers
om toch vooral fouten op te sporen en van daaruit te willen verbeteren.
Wanneer een leidinggevende ongewenst gedrag waarneemt is de meest toegepaste reactie: straf of dreigen met straf. Door te straffen zal degene die de straf ontvangt doorgaans zijn gedrag tijdelijk aanpassen. De leidinggevende leert door dit beloningsmechanisme dat straffen leidt tot ander gedrag. Daarmee is de kans groot dat straffen de voorkeursstijl van de leidinggevende wordt. Dit mechanisme staat bekend als de punishment-trap Straffen leidt niet (blijvend) tot gewenst gedrag.
Bovendien is bestraffend managen arbeidsintensief. Je moet er continu bovenop zitten om te kunnen bestraffen. Negatieve consequenties hebben daarnaast een nadelige invloed op de sfeer van de afdeling, de team of groep. Het mag wat langer duren om gedragsverandering via Beloning te realiseren, de voordelen wegen op tegen de nadelen.
De OBM aanpak sluit prima aan bij benaderingen als Lean, Six Sigma en ITIL. Gewenst gedrag als sleutel voor prestatieverbetering in organisaties. Als we streven naar Operational Excellence, dan is menselijk gedrag van doorslaggevend belang. Het is een bekend fenomeen dat na 1,5 tot 2 jaar werken aan Lean Six Sigma de animo afneemt. Verbeteringen kunnen worden geborgd als de medewerkers Beloning voelen, meedelen in de resultaten - zién waarvoor ze het uiteindelijk doen (Consequentie). Dit werkt beter dan blijven hameren op inspanning tot verbetering.
OBM is gestoeld op wetenschappelijk meten, analyseren en sturen. OBM haalt het beste in mensen naar voren, waarmee zowel het werkplezier als de werkprestaties toenemen. Ja, deze frase komt uit een folder voor een opleiding tot OBM Practitioner. Ook voor dit model geldt - niet invoeren door te pushen. Maar door Positive Reinforcement. Je moet medewerkers met positieve Consequenties (Beloning) verleiden tot het gewenste gedrag.
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
