In zijn boek Drive - de verrassende waarheid over wat ons motiveert (2010) beschrijft Daniel Pink - wát mensen motiveert. Zijn centrale boodschap is - dat onze ouwerwetse manier van organiseren niet meer motiveert in de 21ste eeuw.

Motivatie

De afgelopen decennia zijn er verschillende theorieën ontstaan over waar mensen hun "drive" vandaan halen. Pink onderscheidt:

  • Motivatie 1.0:
    dit is de behoefte om te overleven, die mensen in beweging brengt
    Als je honger hebt, ben je gemotiveerd op zoek te gaan naar eten.

  • Motivatie 2.0:
    dit betreft motiveren door beloning en straf.
    De gedachte hierachter is dat - als je goed gedrag beloont en slecht gedrag bestraft, je uiteindelijk meer positief gedrag gaat zien.

  • Motivatie 3.0:
    gaat ervan uit dat mensen in beweging komen, wanneer ze intrinsiek gemotiveerd zijn, door hun sterke kanten te gebruiken en zich nuttig te voelen.

Pink gaat ervan uit dat veel mensen intrinsiek te motiveren zijn. Dit gebeurt wanneer men een zinvolle bijdrage ervaart heeft en op een autonome wijze gebruik kan maken van de eigen sterke kanten.


In zijn boek schrijft Pink waarom Motivatie volgens 2.0 is achterhaald. Organisaties proberen medewerkers dan te motiveren met beloning (salaris, bonus, een 13'e maand, - -). Medewerkers die het goed presteren krijgen (meer) beloning dan medewerkers die wat minder presteren.

Wat motiveert - niet (meer)

Pink beschrijft zeven redenen waarom motivatie 2.0 ("de wortel en de stok") niet meer werkt - in deze tijd


  1. Belonen en straffen kán de intrinsieke motivatie verminderen
    Een als-dan beloning, je krijgt beloning als je iets gedaan krijgt, heeft een negatief effect op de intrinsieke motivatie van mensen.
    Bijvoorbeeld XX

  2. Belonen en straffen kan de prestaties ook verminderen
    In onderzoek waarin mensen werden betaald om bepaalde vaardigheden te ontwikkelen bleek: hoe hoger de financiële beloning, des te lager het behaalde resultaat?! Ook bij voetballers zit er een max aan de compensatie. Staat het niet meer in verhouding tot de (te leveren) prestatie, dan zal die prestatie afnemen.

  3. Belonen en straffen kan ook de creativiteit verminderen Er zijn twee soorten van werktaken: algoritmische - waarbij we weinig na hoeven te denken en Heuristische -, waarbij we onze creativiteit nodig hebben (om een probleem op te lossen). Bij algoritmische taken (de stappen naar een oplossing liggen wel vast), werkt beloning inderdaad tot een beter (en sneller) resultaat. Bij Heuristische taken vermindert beloning juist onze focus op het probleem, waarmee de resultaten verslechteren!

  4. Beloning en straf kan goed gedrag in de weg staan
    Bijvoorbeeld - het betalen van bloeddonoren had een negatief effect op het aantal mensen dat bloed wilde doneren.

  5. Belonen en straffen kan laksheid en onethisch gedrag in de hand werken
    Een bekend voorbeeld: de boete voor laatkomers van een kinderdagverblijf. Omdat ouders regelmatig te laat kwamen voor het ophalen van hun kinderen werd een boete ingesteld, van €2 per kind, voor ouders die hun kind(eren) na sluitingstijd kwamen ophalen. Het resultaat was - dat het aantal laatkomers verdubbelde! Ouders zagen de boete als methode om van hun schuldgevoel af te komen.

  6. Beloning werkt verslavend
    Wanneer een beloning eenmaal is aangeboden, zal eenzelfde taak in de toekomst ook beloond dienen te worden. Na verloop van tijd wordt de beloning als normaal gezien, en zullen de beloningen opgeschroefd moeten worden om eenzelfde effect te bereiken.

  7. Belonen en straffen werkt korte termijn denken in de hand
    Bijvoorbeeld: bij beursgenoteerde bedrijven focussen managers zich op korte termijn resultaat (kwartaalcijfers).


Er zijn situaties waarin belonen en straffen helpt om mensen te motiveren. Pink beschrijft dat belonen werkt wanneer een taak aan twee voorwaarden voldoet: het moet een routinetaak zijn én het is niet mogelijk de taak uitdagender of gevarieerder te maken.

Daniel Pink onderscheidt twee soorten gedrag dat mensen vertonen.

  • Type X gedrag kenmerkt hij als extrinsiek gemotiveerd. Hij beschrijft gedrag dat is gekoppeld aan motivatie 2.0.
  • Type I gedrag - komt bij mensen voort vanuit intrinsieke motivatie en is daarmee gekoppeld aan Motivatie 3.0.

Gewenst gedrag

Type I gedrag (intrinsieke motivatie) is altijd ontwikkeld of aangeleerd, nooit aangeboren. Type I mensen werken vanuit een verlangen om grip te houden op hun leven. Ze zijn op de lange termijn bijna altijd succesvoller dan type X mensen, die keuzes maken op basis van extrinsieke factoren zoals geld.


Type X gedrag is eindig. Er valt in een organisatie nou eenmaal een bepaalde pot geld te verdelen. Type I gedrag is juist duurzaam. Zo kan het geven van complimenten tot in der eeuwigheid worden uitgevoerd.
Type I gedrag bevordert ook het fysiek en mentaal welbevinden. Type I mensen hebben over het algemeen meer eigenwaarde, meer interpersoonlijke relaties en voelen zich gelukkiger zin dan type X mensen.

Wát wel motiveert

Dus Type I motivatie is waar we willen zijn. Volgens Pink zijn er 3 elementen waarmee we Type I gedrag kunnen stimuleren: autonomie, meesterschap en zingeving. Dit is met name waar Pink om bekend geworden is.

Autonomie

autonomie gaat niet zozeer over (volledige) onafhankelijkheid van anderen, als wel over zelf keuzes kúnnen maken. Dat we kunnen kiezen voor autonomie of wederzijdse afhankelijkheid. Er zijn vier knoppen waar je aan kunt draaien om autonomie te bevorderen - de vier T's:

  • Tijd - Allereerst kunnen mensen autonomie vergroten door hun eigen tijd te kunnen indelen. Aan tijd ligt ten grondslag dat mensen hun taken vaak perféct willen uitvoeren. Het beschikken van een beperkt aantal uren om een taak uit te voeren belemmert het laten zien van uitzonderlijke taken.
  • Taken autonomie - betekent dat mensen zelf mogen kiezen welke taken ze oppakken.
  • Techniek kan medewerkers helpenmeer vrijheid te geven in de manier waarop men een taak uitvoert. Bijvoorbeeld de mogelijkheid om thuis te werken.
  • Team - is een En laatste bepalende factor voor het ervaren van autonomie - Dit betreft  het bepalen met wie je werkt. Vrijwillige samenwerking in organisaties leidt tot betere resultaten dan door anderen samengestelde teams

Zingeving

Zingeving beschrijft de context voor meesterschap en autonomie. Het is voorstelbaar dat vroeger, toen ons welvaartsniveau lager was, de nadruk op het een maximaal salaris een hoge prioriteit Motiveren volgens Motivatie 2.0. Maar in de westerse wereld zijn we welvarender dan ooit, en zoekt een groot deel van de bevolking zingeving voorbij het eigenbelang.

Mensen zijn het meest gemotiveerd - als ze hun verlangens kunnen koppelen aan een doel dat groter is dan henzelf. Het gevoel zinvol bij te dragen maakt ze productiever en gelukkiger zijn. Maak inzichtelijk hoe de persoonlijke zingeving aansluit bij het doel van de afdeling, de strategie van het bedrijf. Dit is een belangrijke factor voor het activeren van intrinsieke motivatie.

Meesterschap
Autonomie, het zelf keuzes kunnen maken met betrekking tot werk, leidt tot meesterschap.
Als het verlangen om steeds beter te worden in iets wat ertoe doet. Betrokken medewerkers bouwen in tijd meesterschap op - in taken die ertoe doen. Zij zoeken steeds nieuwe uitdagingen en benaderen perfectie. Zij ervaren het vaakst flow in het werk. Hiervoor is uiteraard nodig dat de medewerker op de juiste manier wordt gefaciliteerd, en support en tijd krijgt om te mogen groeien.

Pink beschrijft 3 elementen van meesterschap:

  1. Meesterschap heeft te maken met doelstellingen. Type X mensen gaan doorgaans voor een (vastgelegde) prestatiedoelstelling. Zij zijn "entiteits-theoretici" die geloven dat ONZE intelligentie onveranderbaar is, en daarmee dat inspanning zinloos is. Type I mensen (de "groei-theoretici"), geloven - dat inspanning een manier is om beter te worde,  in een bijdrage die ertoe doet.
  2. Meesterschap is een lijdensweg. Die tijd vergt.  Eerder 10 jaar dan  2 jaar.
  3. Meesterschap is asymptoot - je kunt het nooit helemaal bereiken, slechts benader

Bronnen

Job Demands - Resources model

Hier (op het vlak van - wat motiveert ons) ligt een interessante link naar het Job Demands - Resources model, van onder andere Nederlands onderoekers Wilmar Schaufeli & Arnold Bakker. Zijn deze niet in evenwicht, dan is dit een voorspeller voor oa. Burn-Out. 

Enthusiastic employees excel in thier work because they maintain the balance between the energy they give and the energy they receive

Arnold Bakker

WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN


Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.

Met het realiseren van Zelforganisatie.

Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.