GEDRAG
Een féest, dat was het. De workshop rond “werk en denken van Chris Argyris”, door @Paul Kloosterboer & @Ina Ahuis. Dat ze dat zelf ook vonden straalde ervan af. Als volleerd duo stonden ze voor een zaal die ervan genoot. Tijdens het “Tijdloze helden festival” van de @Ambachtsschool voor organiseren en veranderen.
Ik doe hiervan verslag - 1. omdat ik daar lol in heb, en - 2. om de stof beter te doen beklijven. Hoe meer ik leer, des te meer kom ik erachter dat er nog veel meer te leren is. En dat komt goed uit, in tijden van Corona.
Argyris staat aan de wieg van de “Lerende organisatie” met bekende begrippen als * single- & double loop learning * theory of action met espoused theory (beleden theorie) versus theory in use, en * model 1 en model 2 organisaties. Boeken als Theory in Practice, On organizational Learning, Action Science en Knowledge for Action gelden stuk voor stuk als klassiekers.
Tijdens mijn studie kreeg ik net een ander boek voorgeschoteld - Intervention theory and method. Daarvan heb ik zijn “left hand column” methode toegepast voor het analyseren van een conflict in een team. De casus wordt dan uitgewerkt als een fragment een toneelscript. In dit script noteer je dan niet alleen wat er gezegd is, maar ook links daarvan de gedachten van de actoren. Heel verhelderend.
Uitgangspunt voor Argyris is dat kennis “actionable” moet zijn. Ál onze kennis moet op de een of andere manier toepasbaar zijn. Daar is hij door collega sociaal-wetenschappers flink om bekritiseerd. Kern van zijn werk is “zeggen wat er is”. “Onthullen wat verhuld wordt”. Bijvoorbeeld kennen we allemaal wel het afscheid nemen na een bezoekje. Waarbij we enthousiast roepen “gezellig, moeten we gauw weer doen”. Maar de actie daartoe blijft uit. Of sterker nog, op de terugweg zeggen we “zó, daar zijn we weer een jaar van af”.
Hoe komt het dat we (ook op het werk) niet (kunnen) zeggen wat we eigenlijk vinden. In de ogen van Argyris is dit onrechtvaardig. Door de wereld áchter ons inconsistente gedrag inzichtelijk te maken helpt hij ons met leren en veranderen. Door juist wel te benoemen wat we eigenlijk vinden, ontsnappen we uit deze “mentale gevangenis”.
Paul Kloosterboer en Ina Ahuis demonstreren dit “zeggen wat er is” mooi aan de hand van het naar elkaar toe expliciteren van de vragen: “Wat zijn voor jou nou redenen om hier vandaag wel aanwezig te zijn”, en “Wat zijn voor jou overwegingen om hier vandaag niet te (willen) zijn”. Gevoelens achter (onterechte) gedachten zoals “ze vinden jou vast leuker” en “maar jij weet veel meer dan mij van dit onderwerp” komen op deze manier op tafel.
De kiem van Argyris’ werk werd gelegd in de Tweede Wereld Oorlog. Argyris herinnert zich zijn laatste werkdag voor het US Army. Hij wordt overladen met cadeautjes en hoort hoe prettig het wel niet was om met hem samen te werken. Later in zijn burgercarrière merkt Argyris dat mensen hem een stuk minder waarderen. Hij besluit oudcollega’s bij Defensie te vragen hoe het nu werkelijk was om voor hem te werken. Deze begonnen te vertellen hoe veeleisend en autocratisch hij wel niet was. Hoe moeilijk het was om hem als baas te hebben. Maar ze hadden hem toch zo gewaardeerd bij zijn afscheid? Dat was geweest omdat ze blij waren met het einde van de oorlog. Ze waren ook blij geweest met zijn vertrek. Dit voorval was zeer pijnlijk, maar bood ook een geweldige kans om te leren.
Argyris’ werk steunt uiteindelijk op Plato en Aristoteles. Waar Plato van mening was dat je je waarneming niet kunt vertrouwen. Want iedere concrete waarneming vormde volgens hem een afspiegeling van dat wat “echt” bestaat in een abstracte wereld van “eeuwige ideeën”. Aristoteles bouwde daarop voort. Voor hem vormde de waarneembare wereld om hem heen wel de “echte” werkelijkheid. Hij zocht naar algemeen geldende principes, gebaseerd op ware waarneembare feiten.
Argyris met Schön stellen dat er bij mensen een verschil zit tussen wat zij zeggen te doen en wat ze werkelijk doen. Dit is niet opzettelijk, dit doen we allemaal, onbewust. Zo zeggen/ denken we dat we hulpvaardig te zijn, maar dat blijkt veelal niet uit de praktijk. En zo vinden wij ons zelf ook ruimdenkend, terwijl we erop los oordelen. Zij beschreven zogenaamde “defensieve routines” van individuen en organisaties. Dat zijn routines waarmee we ons handelen goedpraten. Strategieën die we inzetten om ons zelf te beschermen als het lastig wordt. Deze routines maken dat we niet doen, wat we in rustig vaarwater nog met elkaar hadden afgesproken. En zorgt ervoor dat we precies daar komen waar we juist niet willen zijn
En we zijn er onbewust handig in (skilled incompetence) om niét te zeggen wat er werkelijk is. Argyris noemt dit ook wel “the accepted cheating game”. Bijvoorbeeld visies van organisatie staan vol kreten als “vertrouwen”, “openheid” en “eerlijkheid”, maar kijk je naar het werkelijk gedrag .. .. Zo ook op het vlak van samenwerking: medewerkers zijn betrokken en goed opgeleid, toch is de samenwerking vaak improductief.
De fundamentele notie in Argyris onderzoek is dat mensen bepaalde actie theorieën hanteren hoe ze zich moeten gedragen. Er zijn twee soorten: de theorie die ze met de mond belijden en de theorie waar ze daadwerkelijk handelen. Deze twee staan vaak op gespannen voet, wat er in veel gevallen toe leidt dat mensen in lastige situaties (schaamte of dreiging) terugvallen op een standaardvorm van gedrag die haaks staat op hun bedoelingen.
Volgens Argyris en Schön hanteren mensen twee praktijktheorieën: de espoused theory = de praattheorie, en de theory in use = de doe theorie. De praat-theorie is wat jij waarneemt in de werkelijkheid (frame – “hij ziet het fout”) en wat je daarop dénkt te gaan zeggen/ reageren. Echter (de doe-theorie) wát je hoort (filtert – hij snapt het niet) en op basis daarvan werkelijk doet is iets anders (overtuigen).
We geloven onze eigen praattheorie. Niet zeggen wat we denken - en vevolgens de bevestiging daarvan zien
Mensen doen niet per ongeluk iets wat niet consistent is met hun beweringen. Ze doen dit vanuit een verborgen en onbewuste opvatting. Afspraken die we maken, daar staan we volledig achter – onze espoused theory. Als de praktijk anders uitpakt, dan vinden we ook dat logisch en verklaarbaar – onze theory in use. Dus, als je iemand erop wijst zijn aangehangen opvattingen te schenden, dan volgt er een rationele verklaring voor het afwijkende gedrag. Dan wordt de toegepaste opvatting verdedigd.
Dit is over de hele wereld hetzelfde! Overal geldt dat als mensen een gênante situatie of dreiging aan voelen aankomen, ze doen alsof dat niet het geval is. Er is geen verschil tussen culturen, man of vrouw, jong of oud, arm of rijk. De gebruikstheorie is als een standaardprogramma dat niet verandert. En het ontwijken van confrontaties wordt bijv. in veel landen (bijv. Engeland) zelfs gezien als vorm van beschaving.
Psychologen hebben daarnaast vastgesteld dat onze opvattingen pas na ons gedrag worden gevormd, en dus niet logisch aan dat gedrag vooraf gaan. Ik ben geïntrigeerd door het werk van Karl Weick. “Enactment”. In zijn boek Sensemaking of the organization schreef Weick: “How can I know what I think until I see what I say?”.
Het gedrag waardoor mensen een deel van hun omgeving als het ware "pakken" en daarmee beschikbaar maken voor inspectie, noemt Weick "enactment". "Enactment" is een actief proces waarin mensen zich op de wereld richten en daarmee ervaring creëren. Het is niet reageren. Dit ‘enactment’-proces gaat vooraf aan het denken.
als je iemand een lul vindt
ben je minder nieuwsgierig
Argyris beargumenteert dat samenwerking vaak vastloopt op communicatie die gebaseerd is op defensieve routines, hij noemt dit Model I-communicatie. Vanuit een eenzijdig frame - ik zie het goed – de ander ziet het fout. Je gaat overtuigen. Drijfveren in deze communicatie zijn controle houden, willen winnen, gezichtsverlies willen beperken, rationeel willen blijven en stagnatie vooral toeschrijven aan de ander. Ook mensen die zeker weten dat ze andere belangen bovenaan stellen vertonen dit gedrag als situaties spannend of mogelijk schaamtevol worden. De vraag is in feite niet óf je dit gedrag gaat vertonen, meer vanaf wanneer.
De kunst is om in ingewikkelde situaties communicatie vorm te geven volgens Model II. “Breed” leren kijken. Een meerzijdig frame – jij ziet iets (een selectie), de ander ziet iets –je gaat uitwisselen. Wees helder en nieuwgierig. Hierin staan waarden centraal als – valide informatie – vrije en geïnformeerde keuze –commitment en – compassie met jezelf en met de ander.
Waarschijnlijk vind je dat je deze waarden al hanteert. De praktijk leert echter anders. Je eigen hersenen houden je voor de gek, Een flink stuk van je gedrag vindt buiten je bewuste waarneming plaats. Daarom hebben we anderen nodig om erachter te komen wat we werkelijk doen en wat de effecten daarvan zijn. Zonder goede waarneming zien we onvermijdelijk relaties tussen ons gedrag en het effect daarvan over het hoofd. We hebben dus anderen nodig om goed zicht te krijgen op de waarheden en als-dan relaties, op de logica in je gedrag. Argyris noemt na “single” en “double loop” leren dit “organizational deutero leraning”. Leren over de omstandigheden waarin je leert. Dit geldt als meest diepgaande verandering. Ook al hebben Argyris & Schön nog nooit een “lerende organisatie” gezien.
de belangrijkste functie in een organisatie
is de voorbeeldfunctie
Lokaal leiderschap is hierin bepalend. Spelen deze geen “open kaart”” dan ontstaat er ook geen Model 2 leren. Maar durft een leider zich kwetsbaar op te stellen, pas dan gaan bijvoorbeeld ook de hardliners (tegen verandering) om. Begin dus zelf – wees een voorbeeld. Jij acteert dan als lokaal leider.
De kunst van het management is in toenemende mate
he managen van kennis, meer dan mensen
Het denken van Argyris is actueler dan ooit. Organisaties zijn drastisch veranderd, met name door gebruik van Informatie & Communicatie Technologie. Gedrag is transparanter- zaken zijn moeilijk nog geheim te houden. CEO’s kunnen dus steeds minder verhullen, omdat ook medewerkers de beschikking hebben over informatie die dertig jaar geleden nog kon worden weggemoffeld.
Primaire bron van tekst en afbeeldingen is de presentatie door Paul Kloosterboer & Ina Ahuis tijdens het Tijdloze helden festival door de Ambachtsschool voor organiseren en veranderen
Daarnaast is gebruik gemaakt van:
- Interview met Chris Argyris, in ManagementBoek.nl
- Samenwerking verbeteren in je eentje, door Titus Mars & Bastiaan van Gils op platformoverheid.nl, en
- Espoused theory en theory in use volgens Chris Argyris en Donald Schön, door Martijn Vroemen op www.raamstijn.nl/eenblogjeom
Meer lezen;
- Betekenisvolle werkrelaties, Ina Ahuis
- dissertatie en boeken van Paul Kloosterboer
De inferentieladder is een (ander) instrument (naast Left-hand column) voor (zelf)analyse en herkadering. In gesprekken gebruiken we vaak moeiteloos begrippen waarvan we ons nauwelijks meer realiseren dat ze abstract zijn, dat ze alleen in onze beleving bestaan. Zoals de wet, de organisatie, de procedure, de regels. Dat is snel en efficiënt, behalve als de ander toevallig net iets anders bedoelt.
De inferentieladder helpt je terug te gaan naar waarneembare feiten, selectie en interpretatie van data en de consequenties daarvan. Wat doe je en zeg je en wat laat je weg.
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
