Theorie X & Y 

Aannames die je hebt over het functioneren van je teamleden, hebben aanzienlijke invloed op hoe jij ze aanstuurt. Ben je van mening dat je medewerkers voldoening halen uit - en trots zijn op hun werk? Of ben je ervan overtuigd dat zij werk als last zien, en eígenlijk alleen maar werken voor het geld? Je kunt je zelf betrappen op het eén of het ander, als het zaken betreft als (prestatie)beloning, functionering (s-gesprekken) en de noodzaak tot toezicht en controle.

In de jaren 1960 ontwikkelt Douglas McGregor twee contrasterende theorieën over het functioneren van de mens binnen organisaties.  In zijn boek "The Human side of enterprise beschrijft hij deze als Theorie X respectievelijk theorie Y. Theorie X gaat er van uit dat de mens lui is, en zoveel mogelijk probeert werk te vermijden. Theorie Y gaat er juist van uit dat mensen gemotiveerd zijn. Van nature graag werken, zichzelf onder controle weten te houden en creatief zijn.

Management stijl

De overtuiging van managers over wat hun mensen motiveert, beïnvloedt hun managementstijl. Als je gelooft dat je teamleden een hekel hebben aan hun werk en weinig motivatie hebben, dan zul je volgens McGregor een autoritaire stijl van management gebruiken. Deze aanpak is "hands-on" en omvat micromanagement (het voorschrijven) van het werk - om ervoor te zorgen dat het goed wordt gedaan. Deze managers zijn ervan overtuigd dat teamleden voortdurend moeten worden aangespoord, in de gaten gehouden, beloond of gestraft om ervoor te zorgen dat deze hun taken voltooien. Functioneringsgesprekken en beloningen zijn gebaseerd op tastbare resultaten, zoals verkoopcijfers of product-output.

Volgens McGregor hebben organisaties met een Theory X-benadering vaak meerdere niveaus van managers en supervisors, om werknemers te overzien en te leiden. Autoriteit wordt zelden gedelegeerd en de controle blijft stevig gecentraliseerd. Managers zijn autoritair en grijpen actief in om dingen voor elkaar te krijgen.

Aan de andere kant - als je gelooft dat je mensen trots zijn op hun werk en het als een uitdaging zien, dan zul je eerder een participatieve managementstijl aannemen. Theorie Y-managers hebben een optimistische, positieve mening over hun mensen. Dit stimuleert een collaboratieve en op vertrouwen gebaseerde relatie tussen de manager en de teamleden. Volgens McGregor is dit laatste voordelig voor zowel het bedrijf als voor de medewerkers.

Voorkeur

Hoewel beide managementstijlen mensen kúnnen motiveren, zal het succes afhangen van de behoeften en wensen van het team en de organisatiedoelstellingen.

Theorie X komt vaker voor bij grotere organisaties, of in teams waar het werk repetitief is. In deze gevallen is het lastiger dat mensen beloning of voldoening vinden in hun werk zelf. Een "wortel en stok" benadering heeft dan enige kans op succesvol zijn. Grote organisaties beargumenteren dat het onvermijdelijk is vanwege de enorme aantal mensen die moeten worden aangestuurd en de strakke deadlines die gehaald moeten worden.  

Theorie Y groeit in populariteit. Theorie Y vind je vooral in organisaties met een platte structuur. Waar medewerkers op alle niveaus verantwoordelijkheid dragen en betrokken worden in de besluitvorming.

Theorie Y wordt door McGregor gezien als superieur aan Theorie X, die, zoals hij zegt, werknemers reduceert tot "radertjes in een machine". En ze op de lange termijn demotiveert.

Hoe pakt het uit

Abraham Maslow (bekend van zijn behoeften pyramide) en McGregor hebben elkaar wederzijds beïnvloed. Maslow was voorstander van Theorie Y. Door hem Eupsychian Management genoemd. Hij paste dit een jaar lang toe bij een klein bedrijf in Zuid-Californië, maar dit mislukte. Hij kwam e achter dat theorie Y te veel verantwoordelijkheid en zelfdiscipline van de medewerkers vraagt en dat structuur en richting nodig zijn om mensen tegen zichzelf te beschermen.

Ook Warren Bennis, een goede vriend van McGregor, komt tot eenzelfde conclusie bij zijn poging om de Universiteit van Buffalo  te hervormen. Ondanks groot enthousiasme waarmee hij begon, wist ook hij onvoldoende resultaat te halen door een gebrek aan structuur en doelstellingen.

De moraal van dit verhaal: het is niet óf - óf. Kijk naar de omstandigheden wat kan werken. Met een sterke voorkeur voor Theorie Y ;-)

Waarom de eén zich sneller ontwikkelt dan de ander

Vaak hoor je iemand roepen "ik ben niet creatief", "ik ben niet muzikaal" of "ik kan niet presenteren". Het is verbazingwekkend hóe mensen zichzelf (kunnen) beperken in het aanboren en ontwikkelen van hun talent. Hóe kan het, dat sommigen zich traag of niet ontwikkelen terwijl anderen juist gaan als een speer. Zich zelf blijven verbazen, stappen zetten, verbazen enzovoorts.

Dat heeft te maken met hun "mindset". Mensen met een Fixed Mindset zijn ervan overtuigd dat hun capaciteiten "gegeven zijn". Het is een kwestie van hebben of niet. Sommigen zijn nou eenmaal goed in bepaalde dingen, terwijl anderen dat niet zijn. Hiermee geloven zij dat ze geen controle hebben over wat je bij zichzelf kunnen ontwikkelen. Anderen hebben juist een Growth Mindset. Zij zijn ervan overtuigd dat je je capaciteiten kunt ontwikkelen, en zo wel degelijk grip hebt op je eigen ontwikkeling. Mensen die ergens goed in zijn, zijn dat - omdat ze dat vermogen hebben opgebouwd. Zij geloven erin dat ze controle hebben op hun eigen ontwikkeling.

Iedereen wordt met een Growth Mindset geboren. Als kind zie je alleen maar kansen en mogelijkheden, nog geen bedreigingen. Je gaat het avontuur aan , en stapt voortdurend uit je comfortzone om doelen te bereiken. Een Fixed Mindset, ontstaat met de jaren. Bijvoorbeeld door negatieve ervaringen en/ of kritiek die je over je heen krijgt. Je gaat dan geloven dat je persoonlijke groei en ontwikkeling afhankelijk is van je talent, en gaat beren zien op de weg. Je blijft het liefst binnen de gebaande paden.

Het onderscheid tussen een Fixed- en een Growth Mindset komt uit onderzoek van Carol Dweck. Zij ontdekte dat kinderen in de klas die beter presteren (dan al) vaker een Growth Mindset hebben. Zij zijn er an overtuigd dat ze slimmer kunnen worden, ze zijn niet vies van hard werken en zien falen als onderdeel van het leerproces. Kinderen met een Fixed Mindset daarentegen, zijn gaan geloven dat hun intelligentie vaststaat. Ze richten zich meer op hun intelligentie te bewijzen, of het gebrek daarraan juist te verdoezelen. Zij zijn bang voor het oordeel van anderen en vermijden situaties waarin ze kúnnen falen.

Het probleem met een Fixed Mindset- is dat dit leidt tot een self-fulfilling prohecy. Je denkt dat je iets niet kan (leren), en dóet daárom niet je best. Resultaat: die negatieve opvatting over jezelf wordt bevestigd. Je leven zal hetzelfde blijven.  Met een Growth-Mindset, gaat die self-fulfilling prohecy precies voór je werken,  in plaats van tegen. Jij geloóft dat je iets kunt leren, en doet er vervolgens alles aan om er beter in te worden. Resultaat: je ontwikkelt jezelf en behaalt succes op succés.

Een Growth Mindset ís nodig om jezelf te blijven aanpassen en daarmee je doelen te bereiken. Het is een proces van vallen en opstaan. Maar begint met de overtuiging dat je jouw leven niét zijn gangetje gaat lopen. Jij gaat er iets aan doen!  Door het heft in handen te nemen kun je vrijwel álles voor elkaar krijgen wát je maar wilt.  Belangrijk is je wil om te veranderen. Een sterke intrinsieke motivatie geeft je hersens de boodschap "kom op, in actie". En zó kom je bijna als vanzelf in aanraking met uitdagende omgevingen en doet daar positieve ervaringen  (bevestiging) op.

Waár zit dat knopje om iemand in beweging te krijgen? Het gaat niet om twee typen mens. Niemand heeft een 100% Fixed - danwel Growth Mindset. Het zijn twee uitersten op een continuüm. Door het creëren van een veilige (leer)omgeving, waar fouten maken mág (zelfs moét). Waar je niet wordt afgestraft maar beloond - voor getoond initiatief. Alleen daardoor kunnen we mensen verleiden ván een Fixed Mindset naar een Growth Mindset. Met vele mooie gevolgen (resultaten) van dien.

Bron

• Charlotte Labee
• Pieter van der Haak, P&A talentontwikkeling