Het et-cetera principe, Thijs Homan

In 1982 verscheen een boek in de Friese taal met een titel die wat mij betreft loepzuiver de relatie weergeeft tussen de leider en al het oncontroleerbare en onbeheersbare gedoe in en om de organisatie. --  De titel is: It bliuwt pielen (het blijft ploeteren, aanrommelen, improviseren en zoeken; acting into the unknown).

In tegenstelling tot bijvoorbeeld de biologie of de natuurkunde is er in sociale settings  géen macro-orde buiten, onder of achter de intentionele werkelijkheid van betrokkenen. Er is alleen maar lokaal. Iedereen zit bij wijze van spreken gevangen in lokale interactiedynamieken.

Globale patronen worden niet van buitenaf opgedrongen maar zijn man-made, de uitkomst van lokale interacties. Er is dus niet zozeer sprake van een externe context die van invloed is op ons individuele gedrag, maar vooral en overwegend - van een lokaal georganiseerde, geproduceerde context.

Globale organisatieontwikkeling en verandering is niet iets wat je op globaal niveau kunt managen

Verandering en ontwikkeling zijn eigenlijk geen kenmerken van organisaties, maar dat organisaties feitelijk alleen te begrijpen zijn als emergente patronen die juist voortkomen uit de continue verandering die gaande is in de dagelijkse interacties - .  Organisatie dus vooral als outcome in plaats van als context.

We zijn zo sociaal bijziend als het maar kan zijn, maar denken uitspraken te kunnen doen over het grotere geheel die correct, waar en goed zijn.

Mensen kunnen in hun sociale netwerken over het algemeen maar twee lagen diep kijken. De vrienden en vertrouwelingen van de mensen met wie we intensief samenwerken. De beelden die wij ons over de organisatie, het management, de andere afdelingen, de markt ed. vormen - zijn dus in feite gebaseerd op informatie van de mensen die direct in onze sociale nabijheid zitten.

De door ons ervaren realiteit is vooral een conversationele realiteit, terwijl in het conventionele managementverhaal praten eigenlijk enigszins tijdsverspilling is, niet efficiënt.

Reeds in 1971 wees het praktijkonderzoek van Mintzberg uit dat het werk van managers buitengewoon gefragmenteerd is, zeer gevarieerd en vooral gekenmerkt wordt door veel praten. Heel erg veel praten. En daarna nog weer meer praten.

De lokale conversatie, de lokale informele netwerkjes en clusters zijn de fundamentele eenheid van analyse. Dat het juist al die dagelijkse conversaties zijn die van grote invloed zijn op wie we zijn, hoe we tegen de werkelijkheid aankijken.

Taal is geen drager van een betekenis, woorden hebben niet een vaste betekenis.

Woorden, taal en begrippen komen tot leven in de interacties van de betrokkenen. Al wat er is zijn de taaluitingen die betrokkenen doen - waarmee ze een voor hen relevante werkelijkheid in het leven (proberen) te roepen.

Ons gedrag wat we vertonen - ontstaat niet puur vanuit ons zelf, maar is sterk verweven met de relationele netwerken en patronen waar we deel van uitmaken.

Vooral datgene van belang wat zich in de lokale interacties afspeelt. Via talrijke lokale en interlokale relatienetwerken kunnen lokale veranderingen en ontwikkelingen vervolgens tot globale patronen leiden, waarbij de ontwikkeling van 'lokaal naar globaal' buitengewoon onvoorspelbaar, verrassend en onbeheersbaar kan zijn.

Tegen de verwachting in zijn ze niet willekeurig en ongeordend maar juist zeer herkenbare topologie en organisatie. Niet top-down gemanaged maar het resultaat van zelforganiserende dynamieken, waarbij mensen vanuit puur lokale kennis en motieven acties ondernemen die op globaal niveau dus leiden tot dit soort van netwerkpatronen.

People know what they do; they frequently also know why they do it; but what they don/t know is what they do - does.

The most powerful - can choose their own gestures but will be unable to choose the responses of others, so that the outcome of their gestures will frequentluy produce suprising outcomes.

Mensen in organisaties reageren niet direct op plannen, notities, mails, structuren, systemen, - -  vanuit de formele organisatie (macro) maar reageren vooral op hun eigen gedeelde lokale binnenwereld.

Die lokale conversationele realiteiten zijn over het algemeen veel meer van invloed op wat mensen werkelijk zullen doen, denken en zijn, dan formele kaders, taakomschrijvingen, doelstellingen, KPI's en verandertrajecten afkomstig van management, adviseurs en anderen die het gedrag van buitenaf willen beïnvloeden.

Dat - wat er op grotere schaal, globaal, afspeelt, het onvoorspelbare, onverwacht emergerende resultaat is van al wat er op lokale schaal gaande is. Bij dit alles fungeren lokale machtsdynamieken feitelijk als een soort 'loskloppers' dan wel 'fixeerders' (zoals bij het ontwikkelen van foto's) van de betekenis gevende en relationele patronen en ontwikkelingen daarin.

Mijn idee is juist dat concrete organisatieveranderingen en - ontwikkelingen niet het resultaat zijn van plannen, maar van talloze lokale en interlokale interactie-dynamieken, die op een nauwelijks voorspelbare noch directief beïnvloedbare manier tot die veranderingen en ontwikkelingen leiden.

Grootschalige verandering ontvouwt zich in de tijd en bestaat doorgaans vooral uit dingen die het management gemist heeft.

Voor de initiators van veranderingen heeft dit tot gevolg dat de beslissing van de ontvangers van hun verhalen om zich bij hen aan te sluiten geen beslissing is op basis van hun eigen rationaliteit, maar vooral op basis van de ervaren lokale logic of appropriateness bij de ontvangers van jouw verhaal, het ecteraprincipe dus. Juist hierom is het bij het perspective making zo belangrijk om het verhaal dat je te vertellen hebt zo goed en precies mogelijk te framen in termen van een betekeniswereld die voor de ontvangers logisch, passend en gepast is.

Zou je bij het managen van een ontwikkeling of verandering puur op je eigen ding concentreren, dan mis je feitelijk het grootste deel van de andere bewegingen en dynamieken die juist samen met jouw 'ding' ervoor zorgen dat er iets gebeurt.

Wanneer de initiators strak vast zouden houden aan hun oorspronkelijke doelen, taal en symbolieken, dan organiseren zij zichzelf als het ware al snel uit hun eigen beweging.

Het ontstaan van patronen komt niet zozeer vanuit mensen zelf (vanuit hun binnenkant) als wel tussen de mensen.

juist die lokale eerste stappen, die lokale afwijkingen van de noemer, van de routine, van het normale vormen de innovatiezaadjes (behavioral seeding) die een grotere beweging in gang kunnen zetten.

Discours is dan het grotere verhaal, de manier waarop we ergens, met z'n allen over hebben - - Waarbij het discours de werkelijkheid niet zozeer beschrijft als wel constitueert (tot stand brengt, schept, in leven roept, definieert, voorschrijft).

Discours is niet een neutraal proces van betekenisgeving, maar vooral bedoeld om anderen een wereldbeeld op te dringen.

hoe je het erover hebt, bepaalt wat je ziet.

Kennelijk ontstaat veel vernieuwing en beweging doordat mensen op lokaal niveau reageren op kansen, problemen en ideeën die ze lokaal tegenkomen. Ze reageren daarop vanuit een puur lokaal perspectief waarbij ze gericht zijn op individuele en lokaal geldige ambities (etcetera principe). Globale ontwikkelingen worden dus gevoed door lokale innovatieve processen.

Van tevoren willen bepalen wat succesvolle en niet-succesvolle ontwikkelingen zullen zijn, en dan alleen succesvolle ontwikkelingen willen stimuleren veronderstelt een voorspelbaarheid en een beïnvloedbaarheid (maakbaarheid) die er kennelijk niet is.

Veel veranderingen zijn namelijk al lang gaande, onderweg of reeds (lokaal) ingevoerd, zonder dat het management hiervan op de hoogte is.

De verborgenheid van sommige ontwikkelingen in combinatie met de grote mate van onvoorspelbaarheid ervan, lijken verandermanagement tot een enigszins eenzijdig luchtkasteel te maken. Wat op managers overkomt als stuurloos, niet nuttig en onbelangrijk is voor degenen die er lokaal bij berokken zijn juist heel belangrijk, constructief en draagt bij aan een progressief directionele (lokale) ontwikkeling.

Een en ander brengt me dan ook tot de conclusie dat organisatieontwikkelingen niet zozeer gaan over van Ist naar Soll, maar vooral over van Etwas naar Etwas.

Waarbij macht vooral een kenmerk is van de relatie tussen mensen. Geen bezit dus van mensen. Macht fungeert niet zozeer als een structurerende input van die relaties, maar er ontstaat een machtsverhouding tussen de betrokkenen als resultaat van die interactie.

Macht is niet zozeer een soort voorraadgrootheid, maar een stroomgrootheid. Iets dat dus verandert.

Macht hang eén op eén samen met afhankelijkheid. Pas als ik op een bepaalde manier van jou afhankelijk ben, biedt jou dat de gelegenheid mij te beïnvloeden.

In geen enkele sociale relatie is macht afwezig; altijd is er sprake van een bepaalde onderlinge afhankelijkheids- en dus machtsverhouding.

Relaties maken dingen mogelijk (bijvoorbeeld dat je je doel bereikt) maar perken ook in. Je bent immers in een bepaalde mate afhankelijk van de ander.

Macht heb je niet, maar krijg je, waarbij jouw gesprekspartners jouw invloed zijn gaan erkennen en herkennen.

Iemand kan formeel dan wel de baas zijn, maar dat wil in lokale interactie-situaties nog niet zeggen dat hij dat dan ook daadwerkelijk is. Leiderschap is het resultaat van een machtsbalans die in elke interactie opnieuw moet worden bewerkstelligd (accomplished).

De management paradox --. Dat je als manager, als consultant, als leider wel degelijk verantwoordelijk bent voor het realiseren van bepaalde resultaten, terwijl de feitelijke mogelijkheid om controle te hebben over alles wat er zich in de organisatie afspeelt en dat van invloed is op jouw resultaten, relatief gering is.

De situatie dat eén iemand al de macht zou hebben en de anderen geen enkele macht is, in dit beeld ondenkbaar. Dit zou namelijk impliceren dat de leider geheel onafhankelijk van de groep is. Quod non.

Het is de vraag of het succes van een leider ligt in het op de juiste momenten toepassen van de juiste theoretische modellen. Eerder lijkt het succes af te hangen van de mate waarin een leider in staat is om op een zodanige manier te formuleren wat er aan de hand is en wat er gaat komen, dat andere aanwezigen daar wat mee kunnen.

Een kernpunt bij leiderschap is dus de vraag: met welke relevante lokale ontwikkelingen en veranderende patronen kan ik me als leider verbinden? Bij dit soort conversaties staat dus niet het per se het aanzwengelen van veranderingen centraal, maar vooral het aansluiten op, of het proberen te beïnvloeden van (patroon)veranderingen die reeds gaande zijn. Dit houdt ook in dat het uitgangspunt juist niet is dat de organisatie een amorfe, passieve en onbeweeglijke massa is maar juist overwegend bestaat uit intelligente mensen die constant bezig zijn om er het best van te maken.

Leiderschap heeft volgens mij dan ook vooral te maken met: weten waar reeds belangrijke dingen gebeuren en je hiermee willen verbinden, ervan willen leren en je erdoor willen laten inspireren.

Daarbij is leiderschap het zien, onderkennen en participeren in die emergerende patronen die ertoe doen.